U bent hier:

Kwaliteitsmeting: controleren of faciliteren?

Vragen om een betere kwaliteit en er dan één keer per maand, ruim na afloop van de maand (!), aandacht aan besteden. Dat levert geen betere kwaliteit op.

Een teammanager van een callcenter in een creditcardmaatschappij schakelde ons in. Hij had al van alles geprobeerd om de kwaliteit te verbeteren maar dat had tot nu toe te weinig effect gehad.

Er werd veel tijd en energie gestoken in kwaliteitscontrole maar de kwaliteit verbeterde niet. Sterker nog, in sommige maanden zagen medewerkers het kwaliteitsproces vooral als strafexpeditie. De angstcultuur werd aangewakkerd, omdat kwaliteitscontrole vooral een manier leek om medewerkers te dwingen zich te verantwoorden. En wie een lagere kwaliteit moest rapporteren, voelde dat als aantasting van zijn ego.

Het is een proces dat we bij veel organisaties en teams zien. Er zit teveel tijd tussen de gesprekken en de terugkoppeling, tot soms anderhalve maand. Meestal hoort hij of zij dan alleen wat er fout is gegaan. Vervolgens zijn er adviezen en tips, vaak zonder goede analyse wat er fout gaat en waarom. De terugkoppeling wordt te weinig gebruikt om er van te leren en doelen af te spreken.

De teammanager zocht een andere manier van kwaliteitsverbetering. Hij hoopte dat medewerkers weer plezier kregen in hun taken en met enthousiasme aan kwaliteitsverbetering werkten. De kwaliteitscontrole moest dagelijks bijdragen aan verbeteringen, over een lange periode. We besloten deze controle daarom te wijzigen en vanuit de BOB-gedachte (Bringing out the best in people) op te bouwen. Die gaat uit van:

  1. positieve bekrachtiging;
  2. helder analyseren en omschrijven van het gewenste waarneembare gedrag;
  3. het vaststellen van concrete, haalbare, korte termijn doelen.

Deze drie elementen vormen de basis voor duurzaam leren. Toch worden ze in de dagelijkse, zakelijke praktijk nauwelijks toegepast. Waarschijnlijk omdat veel organisaties vrezen dat het een tijdrovende methode is. Maar het tegendeel is waar. Het gaat er vooral om dat je de tijd aan de goede acties besteedt. Bovendien: hoe effectief is het je tijd te steken in kwaliteitsverbetering die geen verbetering laat zien?

Omdat de kwaliteitscontrole een structurele bijdrage ging leveren aan de standaarden en werkwijze, werden veel fouten in het product en proces verholpen.

Wat dit concreet betekent? Onderstaande tabel toont de aanpak.

Was

   

Is

Te veel tijd tussen de gesprekken en de controle.

 --->

Dagelijkse kwaliteitsmeting van de gesprekken van voorgaande dag.

Geen groepsgewijze inhoudelijke terugkoppeling.

 --->

Terugkoppeling groepsgewijs inhoudelijk en overall.

Cultuur van straf omdat fouten benadrukt werden in plaats van kans op leren.

--->

 

Stellen haalbare doelen. Kwaliteit medewerker leidend voor persoonlijke doelen.

Constateringen leiden tot zend en straf cultuur ipv basis voor nieuwe doelen.

 --->

Meest gemaakte fouten of misverstanden basis voor gezamenlijke en individuele afspraken.

Huidige kwaliteit en gewenste kwaliteit vermengd in dagelijkse praktijk. Daardoor hijgerig gedrag bij niet halen doelen.

 --->

Stapsgewijze verbetering vastgesteld op basis van huidige kwaliteit en beschikbare verandercapaciteit.

De resultaten van deze aanpak waren direct merkbaar. De belangrijkste hierbij op een rij:

  1. directe verbetering van de uitgaande correspondentie (eerste focus);
  2. verbeterde sfeer door andere benadering van de prestaties;
  3. onder de knie krijgen van prestatie verbetering door positief bekrachtigen;
  4. meer echte aandacht voor de klant omdat de dagelijkse operationele kwaliteit eindelijk op orde werd gebracht.

Als je geïnteresseerd bent in referenties voor deze case neem dan s.v.p. contact met ons op.