Soms lees je een interview en denk je: ”Dat had ik ook kunnen zeggen”. Dat was exact de gedachte die ik had toen ik het interview met Ben Tiggelaar las. Hij zei: ”Het veranderen van gedrag is dé bottleneck als het gaat om het doorvoeren van veranderingen in organisaties.” Ik ben deze bottleneck in mijn praktijk ook veel tegengekomen.

Maak het aantrekkelijk.

En daarom is het is wat mij betreft wonderlijk dat er bij verandertrajecten zo weinig aandacht en creativiteit gaan naar het makkelijk maken van gewenst gedrag. Want als iets aantrekkelijk is om te doen, dan doen mensen het vanzelf. Meestal wordt er echter zonder nadenken iets nieuws “uitgerold” over de medewerkers.

Het mooie is dat het makkelijk maken van gewenst gedrag vaak heel goed mogelijk is. Het enige dat je hoeft te doen is goed nadenken. Als je met beschermende handschoenen moet werken dan trek je die sneller aan als ze op de juiste plek liggen dan wanneer je ze moet zoeken. En als ze dan ook nog mooi zijn en fijn zitten dan zijn dat extra redenen om de handschoenen te dragen. En als je dan ook nog eens een complimentje krijgt van je collega, dan zullen de meeste mensen de handschoenen met plezier gaan dragen.

Een ander voorbeeld: stel je bent frontoffice medewerker bij een verzekeringsmaatschappij. Jullie hebben afgesproken (bijvoorbeeld in de visie) dat jullie je best doen om klanten direct te helpen en een goed gevoel over de dienstverlening te geven. Dan is het handig om een potje te hebben van €500 dat je in kunt zetten bij noodgevallen.

Laatste voorbeeld: als een minister zijn privé mail gebruikt voor staatszaken omdat zijn werkmail zo moeilijk doet, dan moet het toch mogelijk zijn om die minister thuis te helpen? Zodat zijn werkmail thuis makkelijker werkt dan zijn privémail. Je kunt er zelfs een goed password bij geven. Ikmagmijnprivemailnietvoormijnwerkgebruiken%01 bijvoorbeeld.

Meer lezen over gedragsverandering? Lees ook deze column.

i

Denk goed na. Onderzoek het goed.

Dus, als je aan een verandertraject begint, heb het dan niet alleen over de vergezichten en het belang voor de organisatie. Kijk ook naar praktische dagelijkse gedragingen en bedenk hoe je die zo makkelijk mogelijk kan maken.

In mijn aanpak imPULS maak ik gebruik van een gestructureerde manier voor het analyseren van het gewenste, maar ook van het ongewenste gedrag. Zo kom je sneller tot het gedrag en de resultaten die je wenst. Doorbreek de oude patronen in je organisatie en maak eindelijk de stap naar beter organiseren en fijner samenwerken. Neem contact met me op als je meer informatie wilt over mijn aanpak.

Iedere dag beter worden? ->> Lees meer over organisatie ontwikkeling met imPULS

Organisaties willen graag allerlei veranderingen doorvoeren, maar weten regelmatig niet hoe ze samen tot ander gedrag moeten komen. Niet voor niets verdwijnt de energie zo langzaam uit de ooit zo hoopvol begonnen veranderprogramma’s. Ook LEAN-trajecten eindigen om die reden vaak in een teleurstelling. Weinig ander gedrag, weinig resultaat. Daarom is het tijd om het anders te doen: Nieuw elan voor lean met OBM.

Tijdens het jubileumcongres van ADRIBA – Aubrey Daniels Research Institute for Behavior Analysis van de VU School of Business and Economics Executive Education (25 november 2021) heb ik een workshop mogen geven: Nieuw elan voor lean met OBM.

Duurzame gedragsverandering met OBM

De lean aanpak is een krachtige en effectieve aanpak voor betere prestaties van je organisatie. Toch is het opvallend dat er bij lean werken vaak zo weinig kennis is van effectieve gedragsinterventies. En niet alleen bij lean, bij de meeste ontwikkel concepten die ik tegenkom bij organisaties ontbreekt deze kennis.

En ja, dat is heel jammer. Want je kunt wel iets leuks bedenken en daar veel argumenten aan wijden, maar als er in de praktijk weinig of niets veranderd heeft het toch weinig zin. Duurzame veranderingen zijn alleen duurzaam als het gedrag duurzaam verandert. Met OBM kan dat.

De combinatie lean en OBM is ijzersterk

Ik vind het prettig dat ik op het ARDIBA congres een lans mocht breken voor lean in combinatie met een effectieve en positieve manier van gedrag veranderen. Met dank aan Joost Kerkhofs en Dr. Marius Rietdijk voor deze mogelijkheid.

Vind je het interessant om verder te praten over succesvol werken met lean en OBM? Wil je ook nieuw elan voor je lean traject? Schroom niet en nodig me uit voor een gesprek.

The bold stroke and the long march.

Ben je begonnen? Dan moet je natuurlijk vooral volhouden. Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Op de zeepkist staan is leuk en eenvoudig, maar een verandering daadwerkelijk doorvoeren is vers twee. Dat kost veel tijd en inspanning. The bold stroke and the long march, zoals de Amerikanen zeggen.

Ook veranderen zélf gaat niet altijd even soepel. In een organisatie (en privé) begrijp je elkaar snel verkeerd. En als je elkaar verkeerd begrijpt, parkeer je beschuldigingen aan het adres van de ander dan even en maak een herstart. Soms heb je enkele herhalingen nodig voordat je elkaar precies begrijpt. Ben mild als het gaat om het maken van een fout maar streng als het gaat om opgeven.

Meer tips over gedragsverandering? Download het e-book: 11 tips voor gedragsverandering.

De les van Erica Terpstra.

Het doet me denken aan een interview met Erica Terpstra dat ik een tijd geleden hoorde. Ik weet zelfs nog waar ik was en wat ik deed. Ik zat in de auto en reed net de snelweg af en was op weg naar het bos. De zon scheen door de bomen. Het was prachtig. Er hingen nog wat regendruppels aan de bladeren, en er waaide wat wind door het open raam.

Het interview met Erica Terpstra was op de radio en ik bleef luisteren. Dat ze een beetje op mijn moeder lijkt zal ook wel bijdragen aan dat ik het leuk vind om naar haar te luisteren. De interviewer vroeg hoe ze erin geslaagd was de overtollige kilo’s kwijt te raken. Ze vertelde waarom het nu wel gelukt was om af te vallen, terwijl dat enkele verwoede pogingen in het verleden niet gewerkt had.

Wil je meer weten over wat de les van Erica kan beteken voor jouw organisatie? Neem dan contact op via het formulier.

Och, de dag is toch kapot.

“In het verleden was het zo dat als ik een toch taartje nam dacht ik, och de dag is toch kapot. En dan nam ik nog maar een taartje. Ik was streng voor mezelf en tegelijkertijd niet. Dat maakte me afhankelijk en het kostte me energie in plaats van dat het energie opleverde. Ik lette meer op wat niet goed ging dan wat op wel goed ging. En als het zo een paar dagen niet goed ging dan duurde het niet lang voordat ik mijn doelstellingen minder serieus begon te nemen. En even later parkeerde ik ze helemaal voor de rest van het jaar. “

Enkele tips.

Wat is nu de sleutel tot haar succes, waarom lukte het nu wel? Erica vertelt: “Nu ben ik veel milder. Ik kijk naar wat ik al bereikt heb en blijf minder hangen in de teleurstelling. En als het een keer niet lukt? Als ik zondigde, dan was het jammer maar ging ik gewoon weer door. Een fout maken is menselijk, opgeven is niet gewenst!” De les van Erica was duidelijk:

  • Stel je doelen.
  • Maak een fout niet te groot.
  • Ga gewoon door en ben mild voor jezelf.
  • Heb aandacht voor wat je al bereikt hebt.

Mental contrasting.

Wat ook nog bij kan dragen is de psychologische methode van mental contrasting: realiseer je dat het moeilijk is. Negeer de juichverhalen over hoe leuk en gemakkelijk verandering altijd is. Dat is namelijk nonsens, er zijn ook momenten van moeilijkheid en stroperigheid. Je bent immers bezig je oude gewoonten af te leren. Het lijkt op de geboorte van een kind: voor veel ouders is dat niet alleen de verwachte roze wolk. Het idee dat alles in één keer succesvol moet zijn, is onrealistisch en vormt een enorme belemmering voor verandering. Vergeet daarom niet: ben mild als het gaat om het maken van een fout maar streng als het gaat om opgeven.

Samenwerkingsproblemen bij bouwproject.

Een paar jaar geleden ben ik gevraagd om te helpen bij een vastgelopen bouwproject. De bedoeling was dat we continu verbeteren op de bouwplek zouden invoeren en mijn gevoel was dat we meer voor de sier werden ingehuurd.

Toen we aan de slag gingen bleek dat er enkele basale zaken niet op orde waren. De allerbelangrijkste was dat er wel gepland werd maar dat iedereen gewoon zijn eigen gang ging. In de eerste weken dat we rondliepen werd geen enkele dag de planning gehaald. Alle bekende problemen kwamen naar voren. Te rooskleurig gepland, niet afgestemd wat je nodig hebt, elkaar niet op de hoogte houden van vertraging, niet overleggen over oplossingen.

Het was een crisissituatie maar er werd nauwelijks gestuurd. Iedere dag die voorbijging werd er één dag extra uitgelopen ten opzichte van de overall planning. Het was een enorm project waar wel 600 man aan werkten. En toch bijna geen controle op de dagelijkse voortgang. We hadden een voorzichtige berekening gemaakt dat iedere dag uitloop ongeveer een half miljoen kostte. Niet echt bemoedigend. Dit was crisis! Hoe kan het dat de planning dagelijks niet gehaald wordt en dat er bijna niemand op let?

Aanpak: verbeteren samenwerken leidt tot grote besparing.

Wat hebben we gedaan? We zij gestart met het volgen en stapsgewijs verbeteren van het wekelijkse planningsoverleg. Zo kregen we zicht op de problemen met het halen van de wekelijkse doelstellingen en konden we direct sturen. In de eerste weken werd geen enkele dag de planning gehaald, maar er kwamen al direct enkele grote problemen aan de oppervlakte. Te rooskleurig gepland, alleen gekeken naar het eigen werk, elkaar niet op de hoogte houden van vertraging, niet overleggen over oplossingen, en totaal geen eigenaarschap laten zien bij het halen van de wekelijkse planning.

We zijn gaan verbeteren in twee stappen:

  1. het afspreken van en sturen op een planning die ook gehaald kon worden;
  2. slimmer werken zodat er meer gedaan kon worden in één week.

Stap 1:

Bij stap 1 hebben we praktische zaken verbeterd, en veel energie gestoken in de samenwerking. Hierbij kun je denken aan mensen zelf laten plannen aan een groot bord op de muur, checken bij de collega’s of de planning in lijn was met die van hun en controleren of voldoende middelen aanwezig waren zoals stellages. Bij verbeteren van de samenwerking hebben we vooral gezorgd dat het veilig was om elkaar te coachen en uit te dagen. Ook hebben we de dagelijkse afstemming aangepakt via een praktische dagelijkse overlegstructuur. Directe terugkoppeling van de bouwplaats.

Stap 2:

Na een paar weken kwamen we steeds meer in controle en zijn we overgeschakeld op stap 2: slimmer werken. De planningen van de dag werden steeds vaker gehaald en er werd steeds meer overlegd over de voortgang en over de problemen die verwacht werden. Het mooie was ook dat er steeds meer trots en eerzucht naar voren kwam om de planningen te halen. Als het moest werd er op zaterdag en soms zelfs op zondag doorgewerkt om de planning te halen, en ook om te zorgen dat de collega’s op de maandag gewoon door konden gaan volgens planning.

Wat gebeurde? We zijn twee maanden lang iedere week op planning gebleven. Dat was in een periode dat er normaal veel achterstand optreedt (zit overigens verwerkt in de overall planning) omdat het waait en regent. Er waren dagen dat de hoge kranen niet konden draaien vanwege de veiligheid. En toen gebeurde iets heel moois. We begonnen in te lopen op de planning! De activiteiten werden steeds meer op elkaar afgestemd en een paar van de weerbarstige onderaannemers kregen het ook meer en meer onder de knie. Wat een schitterend succes!

Lees ook: https://www.verandervisie.nl/ze-doen-het-niet-daar-worden-ze-toch-voor-betaald

Tips verbeteren samenwerking!

We hadden natuurlijk rationele planningsactiviteiten verbeterd, maar we hadden enkele veel belangrijkere dingen gedaan:

  1. Dagelijks in gesprek en afspraken maken. Daardoor kunnen mensen hun praktische problemen en zorgen uiten. Geen valse beloftes!
  2. Focus op de zaken waar we invloed op hadden. Daardoor kregen we meer controle en nam het gevoel van vooruitgang toe.
  3. Duidelijk bekrachtigen wat goed ging. Daardoor bekrachtig je het gewenste en afgesproken gedrag.
  4. Bespreken van fouten zonder een schuldige aan te wijzen. Bespreken wat beter kan, en volgen wat beter moet.

De belangrijkste succesfactor was dat we een dialoog hadden die duidelijk en veilig was. Het werd steeds normaler om duidelijk, eerlijk en op tijd aan te geven hoe de werkzaamheden vorderden (of niet vorderden) zonder dat deelnemers bang hoefden te zijn dat ze afgerekend werden op fouten of onduidelijkheden. Dus ook accepteren dat sommigen beter waren of meer ervaring hadden.

Belangrijkste winst: vertrouwen en veel werkplezier

Eén van de meest opvallende zaken in de samenwerking was de energie en openheid waarmee problemen en misverstanden werden opgepakt. Teleurstellingen werden snel besproken en vervolgens werd besloten wat er nodig was om op koers te blijven. Een feest om mee te werken.

Wil je meer weten hoe je ook in deze tijd je organisatie naar een hoger niveau brengt? Nodig mij dan uit voor een strategische sessie, we bespreken dan wat er nodig is voor jouw organisatie.

Iedere dag een klein beetje beter.

In 2003 werd David Brailsford aangesteld als de nieuwe Performance Directeur van de Britse Wielerbond. Tot die tijd stelde het Engelse wielrennen weinig tot niets voor. Weinig gewonnen, weinig talent. Het was zelfs zo erg dat kledingsponsors liever niet hadden dat de Engelse ploeg in hun kleding reed omdat dat negatieve publiciteit was.

Brailsford en zijn team gingen aan de slag en stelden alles ter discussie, én belangrijker, voerden vanaf dag één allerlei kleine verbeteringen door. Lichtere kleding, verwarmde kleding, materiaaltesten, psychologische begeleiding, individueel voedingsonderzoek. Iedere dag opnieuw een stapje verder. Betere kussens, hersteldrankjes en individueel afgestelde bedden thuis. Daarnaast schilderden ze bijvoorbeeld de binnenkant van de teambus wit zodat ze beter vuil konden ontdekken waar ze mogelijk ziek van zouden worden. En deze kleine verbeteringen gingen maar door.

Inmiddels is de lijst met overwinningen van de Britse wielrenners enorm. Sinds 2008 domineren ze de grote wielerrondes, en wedstijden zoals de Olympische spelen. En dat allemaal omdat er dag in dag uit verbeterd wordt. Iedere keer met een kleine stap. Iedere dag opnieuw word de bestaande werkwijze ter discussie gesteld. Op het begin was het verschil met de concurrenten miniem, daarna werd het iedere dag groter en groter. En nu is het bijna niet meer in te halen.

Uitdaging: integreer oplossingen in de dagelijkse werkwijze.

De kracht van iedere dag een klein beetje beter worden is bijna niet te overschatten. Het belangrijkste besluit is daarom om er mee te beginnen en er niet meer mee te stoppen. Maar wat betekent dit dan als je wilt dat jouw team zich dagelijks verbetert?

Doodmoe van het verbeteren?

Laatst, bij een van de imPULS sessies van VeranderVisie, zag teammanager Henri het niet meer zitten. Continu verbeteren: ,,Je steekt al je energie in nieuwe ideeën, je boekt enkele resultaten en na een maand gaat iedereen weer verder op de oude manier. Een paar medewerkers blijven enthousiast, een paar anderen vinden het geneuzel. Iedereen doet het anders. Ik ben er mee gestopt. Ik kwam doodmoe thuis.”

Teams zijn meestal blij en enthousiast als ze starten met continu verbeteren. Wat we vaak zien bij de start van continu verbeteren is dat er een explosie volgt van ideeën of problemen die aangepakt kunnen worden. En wat we ook zien is dat veel van de ideeën en oplossingen niet structureel hun weg vinden in de dagelijkse werkwijze. De weg van idee naar onderdeel van de dagelijkse praktijk is met klemmen en voetangels bezaaid. Niet goed uitgewerkt, niet goed begrepen, geen zin, idee van iemand anders, wel gestart maar onduidelijk, liever oude werkwijze blijven volgen, geen beloning. Daardoor levert het verbeteren te weinig op. En dat is duur. Energie en geld wordt verspild. Er worden politieke spelletjes gespeeld en die leiden ook nog regelmatig tot persoonlijke drama’s.

Van standaard naar standaard.

De denkfout die veel teams maken is te denken dat continu verbeteren gaat om zoveel mogelijk ideeën en oplossingen te genereren. De eerste uitdaging is echter om de oplossingen te integreren in de dagelijkse werkwijze. De kern van continu verbeteren is niet het vinden van verbeteringen, maar het opnemen van de nieuwe werkwijze in de dagelijkse standaard. Van standaard naar standaard dus. En dat iedere keer opnieuw. Dat is de succesvolle basis van continu verbeteren!

Hoe ga je van brandjes blussen naar professioneel werken? -> Lees hier meer over mijn aanpak imPULS.

Aanpak om continu te gaan verbeteren.

Wat zou het toch mooi zijn als je samen met je team structureel verbeteringen door kunt voeren, als iedereen mee doet. Van standaard naar standaard. En hoe beter dat werkt, hoe leuker het is om iedere keer nieuwe ideeën en problemen aan te dragen. Zo raak je meer en meer In Control. Ook fijn is dat je een keer lekker op tijd naar huis kunt.

Continu verbeteren is best wat werk. Niet zomaar een vitaminepil die meteen al je problemen verhelpt. Maar de juiste aanpak levert je talrijke verbeteringen in het operationele proces op. Al doende worden je diensten beter en beter en je klanten blijer en blijer. Net als bij de Britse Wielerbond.

4 tips voor het realiseren van continu verbeteren:

  1. Start met continu verbeteren en houd er niet meer mee op. Plant het zaadje in het hoofd van je medewerkers: dit gaat niet meer weg!
  2. Besef dat je van standaard naar standaard manier van werken gaat. Bij iedere verbetering wissel je de ene standaard in voor een andere. Zorg dat je als team of afdeling dus heel goed moet wordt in het adopteren van de nieuwe standaard. Dat gaat om gedrag: als we het afspreken dat we het doen dan doen we het ook en we blijven het doen. Ons adagium: werken volgens de standaard staat niet ter discussie. En… iedere standaard staat ter discussie!
  3. Natuurlijk ga je op zoek naar mogelijke verbeteringen en kijk je welke problemen je op kan lossen. Maar ben op het begin voorzichtig met de energie die je in nieuwe ideeën en oplossingen steekt. Want allerlei nieuwe oplossingen uitwerken die niet uitgevoerd worden leidt tot enorme frustratie bij de medewerkers. Hoe beter het adopteren van nieuwe standaarden gaat hoe meer energie je stopt in het onderzoeken van problemen en ideeën en oplossingen.
  4. Hanteer het vliegwiel idee. Vaak is er weinig tijd om te verbeteren. De winkel moet immers open  blijven. Maar gebruik van de vliegwiel gedachte en spreek af met je manager dat je de tijd die je wint met verbeteren mag hergebruiken voor het bedenken van nieuwe verbeteringen. Zo trek je jezelf langzaam aan je eigen haren uit het moeras.

Aan de slag!

Ik hoop dat je iets aan het advies hebt. Ga aan de slag en maak veel plezier!

Heb je hulp nodig of wil je met ons sparren?  Neem dan contact op via dj.swinkels@verandervisie.nl voor een gratis strategie sessie met minimaal 3 idioot simpele manieren om je resultaten snel te verbeteren.

De minimale eis is dat ons advies direct meetbaar resultaat oplevert. Maar we vinden ons werk alleen interessant als het resultaat blijvend is en als de resultaten verder verbeteren als we weg zijn. En het allerbelangrijkste resultaat is dat managers en medewerkers slimmer gaan werken en heel veel plezier hebben in het werk.

“Zo’n 63 % van de strategieën mislukt, 24 % van het management is slecht op de hoogte en 95 % van de medewerkers kennen of begrijpen de strategie niet.”

Bovenstaande uitkomsten kwam ik tegen in een onderzoek dat gepubliceerd is op Managementsite. Hoe accuraat de percentages zijn kan ik zelf niet goed inschatten, maar de omvang verbaast me niet. Wat kwam ik zelf de laatste jaren tegen op dit gebied?

  • Het delen van de strategie met de organisatie in 15 minuten en daarna de verwachting dat iedereen het begrijpt.
  • Een strategie zonder implementatieplan en zonder follow-up.
  • Een jaarplan dat pas werd afgerond toen het jaar al half voorbij was.

Ik herken dat veel managers het lastig vinden om strategie te vertalen naar de dagelijkse praktijk. Ook spreek ik genoeg welwillende, loyale en gedreven medewerkers die niet goed weten wat precies de strategie is. Het maakt mensen onzeker, onrustig en soms ook moedeloos en afwachtend.

Als de organisatie niet voldoende is doortrokken van de strategie dan heeft dat logischerwijs flinke impact. In mijn ogen zijn er twee aspecten van grote invloed op het al dan niet gebrekkig landen van de strategie of de jaarplannen bij de mensen:

  1. het hebben van een degelijk implementatieplan met een duidelijke uitwerking. Dus: wie doet wat en wanneer. Gewoon een reële planning.
  2. expliciete aandacht voor de ontwikkeling die de organisatie (lees: mensen) nodig heeft om de strategie te realiseren. Kunnen de teamleiders dit? Is onze samenwerking voldoende? Zulke vragen.

Logisch. Niet per se moeilijk. Maar je moet het wel doen en het heeft aandacht nodig.

Het levert overigens veel op. Voor directie en management is het een heerlijk gevoel om te merken dat de strategie en de doelen beetje bij beetje onderdeel worden van de dagelijkse business. De gesprekken in de organisatie gaan naar een ander niveau, het mopperen maakt plaats voor uitdagen. Met andere woorden: als je het goed laat landen kun je gaan vliegen!

Wil je graag meer weten? Maak dan gebruik van mijn gratis consult van 1 uur. Ik ga dan met je in gesprek en werk ons gesprek vervolgens uit zodat je er direct iets aan hebt. Geen verplichtingen.

Wil je eerst meer over me weten? Laat het weten dan breng ik je in contact met één van mijn opdrachtgevers.

Een mooie illustratie van het effect van goed sturen op houding en gedrag, gewoon: doen zoals afgesproken. Door het rooster volgen volgens afspraak was er een besparing mogelijk van vier fte! En nog plezier bij het implementeren ook!

Bij call centers is het inloggen volgens planning van belang om te zorgen dat de beschikbaarheid van de frontoffice op orde is: roostervolgen in vaktermen. Op basis van de verwachte werklast (forecast) wordt een inlogrooster gemaakt op basis waarvan de service levels gehaald kunnen worden. In de praktijk komt het te vaak voor dat mensen te laat inloggen wat de service levels nadelig beïnvloedt. Omdat bekend is dat niet iedereen even secuur inlogt moeten er extra mensen ingeroosterd worden om het verwachtte aantal calls te kunnen verwerken. Dit extra inroosteren is slack. Overige nadelen van onvoldoende roostervolgen:

  • de klant heeft minder service;
  • (individueel) aanspreken op specifieke situaties ter verbetering en feedback geven was moeilijker;
  • geen onderscheid tussen goed en slecht presteerders wat een bron is voor onenigheid in het team en waardoor een basis voor verbetering moeilijker te vinden is;
  • door slordig inloggen is het ook lastiger te sturen op enkele andere samenhangende acties;
  • eigen interpretatie van de afspraken wordt de norm.

In het verleden is vaker aandacht geschonken aan het “inlogpercentage”, maar dat leidde niet of slechts kortstondig tot een opleving. Deze aandacht was traditioneel ingestoken op zenden en trainen in plaats van effectief sturen op gedrag. Daarom hebben we een alternatieve aanpak ingezet om het inloggen zoals afgesproken te realiseren.

Highlights alternatieve aanpak.
Aanpakken van gedrag volgens het protocol gedragsbeïnvloeding. De meeste energie en aandacht gaat naar bekrachtigen van gedrag. Hierdoor wordt er aandacht besteedt als mensen het gevraagde gedrag vertonen in plaats van gestraft of genegeerd als ze het niet doen. Om goed te kunnen bekrachtigen wordt het einddoel vertaald naar dagelijkse stappen. Bovendien houdt dit de angst op afstand omdat de dagelijkse stappen zo gekozen worden dat ze door iedereen gedaan kunnen worden. Ook worden de doelen zo gesteld dat ze bij normale uitvoering goed haalbaar zijn.

Stappen van de aanpak:

  • bepalen doel en specificeren gewenste gedrag;
  • 0-meting;
  • analyseren oud-gedrag met ABC-analyse;
  • doelen stellen met team en bepalen beloning;
  • meten, analyse, feedback;
  • bekrachtigen terugkoppelen op groepsniveau;
  • herhalen stappen in protocol en beetje bij beetje de doelen verhogen als het voorgaande doel bereikt is;
  • doorschakelen naar individueel niveau.

Resultaten en baten.

  • Van 84% naar 93% in één week. Het hogere inlogpercentage levert een financieel voordeel op omdat er vier fte minder ingeroosterd hoeft te worden.
  • Inlogpercentage van 92% vastgehouden en kansen om door te groeien.
  • Individuele verschillen kleiner waardoor inplannen secuurder is geworden. Meer rust in de afdeling.
  • Omdat er een hoger inlogpercentage is worden andere verbeteringen ook mogelijk zoals verlengen notitietijd en verbeteren werkwijze uitzoekklussen.

Bottom line: vier fte winst door accurate inlog en verlengen notitietijd. Meer slack reductie is mogelijk.

Ook geïnteresseerd om de fijne kneepjes van beïnvloeden houding en gedrag onder de knie te krijgen? Download het e-book: 11 tips voor gedragsverandering.

Je weet goed wat er speelt en leeft binnen je team. Waarom is het dan toch zo moeizaam om samen tot een andere werkwijze en gedrag te komen? Heb je een goed veranderplan voorbereid, zie je na een tijdje dat de nieuwe werkwijze toch weer verwatert.

In mijn werk kom ik vaak situaties tegen waarin ander gedrag heel goed te realiseren is, maar waarbij de sturing op houding en gedrag de nieuwe werkwijze eerder blokkeert dan helpt. In dit artikel geef ik drie tips voor zulke situaties. De tips hebben stuk voor stuk hun waarde in de praktijk bewezen en leveren iedere keer weer direct effect op.

,,Ze moeten het gewoon doen. Daar worden ze toch voor betaald!

Er is een groot verschil tussen iets één keer anders doen en je gedrag structureel veranderen. De meeste veranderinitiatieven hebben helaas weinig aandacht voor de structurele verandering van gedrag (ook al zeggen ze dat ze dat wel doen). Om herhaling van gedrag te realiseren is één basisregel essentieel: je doet iets nog een keer omdat dat de vorige keer dat je het deed goed bevallen is (of omdat je iets wilde vermijden wat je niet graag hebt). Met andere woorden, als je een koekje eet dat lekker is, dan eet je er graag nog een. Als je een koekje eet dat vies is laat je het de volgende keer mooi liggen!

Laatst sprak ik Rob, een teammanager in de energiewereld, die net enkele procesverbeteringen had doorgevoerd. Maar helaas, na een redelijke start was iedereen weer teruggevallen in het oude gedrag. Hij begreep het niet want hij had een goede training laten verzorgen en mensen waren enthousiast geweest. Toch was de verandering stilgevallen. Hoe kwam dat nou? Ze moeten het gewoon doen. Daar worden ze toch voor betaald!

Na een korte dialoog was duidelijk dat hij na het implementatiemoment nauwelijks nog aandacht had besteed aan het andere gedrag van zijn mensen. Hij dacht dat het wel OK ging eigenlijk. Gevolg: de medewerkers waren één voor één weer teruggevallen in hun oude gedrag.
Samen hebben we een nieuwe aanpak afgesproken die direct effectief bleek. Door een maand lang veel positieve aandacht te geven aan het gewenste gedrag is er in korte tijd een structurele gedragsverandering gerealiseerd.

Een wereld van verschil: ,,Realiseren van verandering is zo moeilijk niet, behalve als je voortdurend de verkeerde acties doet.”, zei hij lachend.

Tip 1: maak onderscheid tussen één keer anders doen en structureel anders doen.

– Tip 1 ½: zorg voor positieve aandacht (bekrachtiging) voor gewenst gedrag.

Ben ik concreet genoeg?

Ik wil Taakverantwoordelijkheid! Zo dat is er uit. Een mooi uitgangspunt om mee te beginnen, maar veel te algemeen om verandering binnen je team te realiseren.

Het blijkt lastig om duidelijk te maken wat precies het gewenste gedrag is bij Taakverantwoordelijkheid. Vaak is het een blinde vlek omdat teammanagers niet doorhebben hoe concreet je moet zijn. Termen als Eigenaarschap en Taakverantwoordelijkheid zijn veel te algemeen om te sturen en te bekrachtigen.

Iedere dag zie ik voorbeelden voorbij komen van gewenste veranderingen die veel te algemeen zijn geformuleerd. Ik zie ze vooral zo goed omdat ik ze zelf zo vaak heb gemaakt. Ter lering ende vermaeck hierbij een mooi voorbeeld uit mijn eigen kabinet van mislukkingen.
In het verleden heb ik veel met cultuursleutels gewerkt om de nieuwe cultuur en gedrag af te spreken. Na een dag praten waren we het dan eens dat we met zijn allen meer Openheid moesten laten zien. Tevredenheid alom en glimmende gezichten. En we hadden er ook nog een paar mooie slogans op geplakt. Groot was de teleurstelling als bleek dat de dag erna eigenlijk helemaal niet duidelijk was wat het nieuwe gewenste gedrag nou eigenlijk inhield. Bij navraag bleek iedere keer weer dat de termen die we gebruikt hadden te vaag waren, niet concreet en multi-interpretabel. Een wijze les. Talloze uren en intenties zijn verloren gegaan.

– Tip 2: ben heel concreet in het formuleren van gewenst gedrag en maak het zoveel mogelijk meetbaar en zichtbaar zodat je het ook zo goed mogelijk kunt belonen. Vertaal bijvoorbeeld Openheid naar Het delen van een fout. En zorg er dan ook voor dat het delen van die fout beloond wordt in plaats van bestraft.

Stretched goals en spreadsheets.

In een Hollywood film klinkt het leuk, stretched goals. De procedure is als volgt: we kijken naar ons spreadsheet, stellen een onhaalbaar doel en doen daar dan nog wat bovenop. Als we het niet halen komen we misschien nog wel in de buurt. Het failliet van deze manier van doelen stellen is allang aangetoond maar het gebruik ervan is bijzonder hardnekkig.

Maar wat betekent dit dan voor jou als medewerker? Meestal is snel duidelijk of een doel haalbaar is. Niet haalbaar? OK. Als ik het toch niet kan halen waarom zou ik me er dan voor inzetten? Gevolg: ja zeggen, nee doen.

Sandra een teammanager van een administratief team wilde graag dat haar team de achterstand die in drie maanden was ontstaan, in ging halen in vier weken door een andere manier van werken? Het team was niet betrokken bij de doelen en had er een slecht gevoel bij.Omdat het team het gevoel had dat het onhaalbaar was, hebben ze zich nooit voor het doel ingezet. Er waren geen tussendoelen, en mensen voelden zich hulpeloos. De stemming zakte naar een dieptepunt en daarmee ook de productie.Na overleg met Sandra hebben we besloten om dagelijkse haalbare doelen te stellen. Nadat deze doelen een paar keer gehaald werden groeide het zelfvertrouwen en groeide de dagelijkse productiviteit. Ook de betrokkenheid groeide en de medewerkers kwamen met allerlei ideeën voor verbetering. Het duurde zes weken voordat de achterstand was weggewerkt. Langer dan de oorspronkelijke planning maar nu met een gemotiveerd team dat bereid was een stap extra te doen. En misschien wel het allerbelangrijkste, er was een team gegroeid dat zich verantwoordelijk was gaan voelen voor de dagelijkse productie.

– Tip 3: zorg voor haalbare korte termijn doelen zodat de motivatie groeit. Resultaat? Betere resultaten en meer plezier bij de medewerkers.


Heb je zin om verder te praten over effectief gedrag veranderen? Neem dan contact op.

Om intrinsiek gedrag te krijgen is positieve bekrachtiging een sterke, te weinig gebruikte, terugkoppeling. De manier waarop je je doelen stelt is interessant. Kleinere doelen stellen levert immers meer mogelijkheden tot bekrachtiging. Gevolg: meer energie. Leuk toch!

“Zo, dat was een goede sessie”, zei de teammanager Backoffice. Zelf was ik minder overtuigd. Bij het vaststellen van de hoogte van de doelen had ik geen goed gevoel. Het begon voorzichtig, maar de lat kwam steeds hoger te liggen, totdat er een absoluut onhaalbaar doel was vastgesteld. Stretched goals. Het is een bijzonder fenomeen, dat zelden iets oplevert. De argumentatie is meestal dezelfde: als we het doel niet halen, maar halverwege uitkomen, hebben we toch een mooie sprong laten zien. Dat het niet halen van doelen bijna altijd dodelijk is voor de motivatie, wordt vergeten. Ook wordt vaak vergeten dat door de wegvloeiende motivatie ook de helft van het doel niet gehaald wordt. In het beste geval trekt een team zich niets aan van de gestelde doelen en werkt iedereen verder op dezelfde manier.

Het was de eerste sessie die ik bijwoonde, ik was een week eerder gestart met de coaching van dit team. De sfeer in het team was goed, maar de resultaten vielen tegen. Er waren diverse LEAN-kaizen-verbetertrajecten ingezet, maar de verbeteringen leidden niet tot betere resultaten. De grootste problemen vielen onder het kopje Houding&Gedrag, een mooie container voor allerlei zaken die niet goed gestuurd kunnen worden. In de teamsessie wilden we voor het volgende kwartaal concrete doelen vaststellen, gestoeld op KPI’s. Dit was nodig omdat de gestelde doelen te vaag, te ver in de toekomst en te algemeen waren. Ik had aangedrongen op de sessie om specifieke acties te kunnen vaststellen. Het implementatieplan was namelijk afkomstig van een eerder verbetertraject en bevatte te veel indirecte aansturing en draaide vooral om de hoop op goede resultaten.

Het hele verhaal deed me denken aan mijn experiment met het voetbalteam van mijn zoontje. Bal hooghouden was het. Als beginnende trainer wilde ik dat ieder jongetje de bal minimaal twintig keer hoog kon houden. De beloning voor wie dat haalde, was een snack naar keuze. Op het moment dat we begonnen met het experiment, konden enkele jongens de bal rond de twintig keer hooghouden maar de meesten haalden slechts een paar keer. Resultaat van mijn experiment was dat de enkelen die de twintig toch al haalden, even hun beloning ‘scoorden’ en vervolgens iets anders gingen doen. Voor de meeste anderen was het doel te hoog gegrepen. Na verwoede pogingen gingen ze van vijf naar zes en stopten er vervolgens mee. Twintig, dat was niet haalbaar.

Ik kwam stretched goals nog vaak tegen. Iedere keer draaide het uit op een teleurstelling. Soms werden hele veranderingen teniet gedaan of smoorden ze in de dop. Ik deelde mijn zakelijke ervaringen en mijn privé-ervaringen over het voetbalteam met de teammanager. Hij twijfelde, omdat hij toch altijd had geleerd dat dit goed was, stretched goals. Hij herinnerde zich Amerikaanse films met een heroïsch einde. Dat wilde hij ook.

De teammanager en ik besloten om het een maand aan te kijken. Maar de uitkomst was zoals verwacht. Nauwelijks groei, en ondanks herhaalde presentaties en andere aandacht waren de doelen alleen maar verder uit beeld geraakt. Na een paar weken was duidelijk geworden dat de doelen niet gehaald werden, waardoor de teamleden de motivatie verloren en terugkeerden naar de oude manier van werken. De teammanager trok steeds meer aan zijn mensen, faciliteerde echter niet, en de rapportages werden een last in plaats van een lust.

Ik vertelde hem van mijn vervolg experiment met het voetbalteam. We hadden de individuele scores opgesteld voor de jongetjes en iedere week een kleine volgende stap met hen afgesproken. Ieder jongetje kon een beloning krijgen voor zijn eigen voortgang. Schouderklopjes, afgewisseld met een AA-Drink of een Twix. Na een maand (!) konden alle jongetjes minimaal twintig keer de bal hooghouden. De meer getalenteerden waren doorgegaan. Ze kregen immers iedere week een nieuw doel. We stopten uiteindelijk toen sommige jongens hun bal ruim honderd keer konden hooghouden. Toen hebben we andere doelen afgesproken.

We besloten de aanpak met het backoffice team om te draaien, zoals ik ook bij mijn voetbalteam had gedaan. De doelen gingen omlaag en we zetten korte, cyclische metingen in. We stelden doelen die met normale inspanning en goede analyse gehaald konden worden en vierden iedere week het halen van deze weekdoelen. Want het lukte! Het gehaalde doel vormde vervolgens de ondergrens van het doel in de week erna. De sfeer verbeterde enorm, omdat we iedere week succesvol waren. Mensen gaven extra energie gedurende de week als de doelen in gevaar kwamen. Al doende ontstond een cultuur van voortdurende verbetering. Natuurlijk was er vanaf het begin een stip op de horizon, een verder liggend doel. Maar de verdeling in kleine stappen garandeerde een goede sfeer.

De teammanager was erg blij met het resultaat. Het was een doorbraak waar hij al jaren op had gewacht. En het team had er nog veel meer plezier in ook! Overigens past hij deze methode nu ook toe bij het hockeyteam van zijn dochter, waar hij trainer is. Ik ben benieuwd naar het resultaat…

In een goede relatie investeren beide partijen evenveel tijd in de relatie. Een 50/50-verdeling dus. Dat lijkt eerlijk. Maar in de praktijk ‘voelt’ het juist als te weinig.

Vanochtend stapte mijn dochter van 8 met het verkeerde been uit bed. En zelf was ik ook niet goed van humeur. U raadt het al: dat ging niet goed. Ze moest om 7.55 uur op de fiets, maar vroeg mij op het laatste moment van alles voor haar te doen. Toen ik dat weigerde – want ze is zelfstandig genoeg – was ik volgens haar de stomste vader ter wereld. Zelfs mijn zoon raakte geïrriteerd door ons gekibbel.

Ik ken mijn dochter. En mezelf. Zo komen we er niet. Op zulke momenten schiet me de 60/40-regel te binnen.

Die regel moet ik u even uitleggen. Een halfjaar geleden was ik in gesprek met een zeer ervaren veranderaar. Een heer met grijze haren. De man had enkele grote bedrijven ingrijpend veranderd, of zoals hij zelf zei: de mammoettanker gedraaid. Natuurlijk vroeg ik hem naar de beste regels van veranderen. Hij vertelde dat hij de belangrijkste aanpak had geleerd van zijn vrouw. Haar visie ging als volgt: in een goede relatie investeren beide partijen evenveel tijd in de relatie. Een 50/50-verdeling dus. Dat lijkt eerlijk. Maar in de praktijk ‘voelt’ het juist als te weinig. Beter gezegd: als je exact evenveel tijd en moeite investeert als je partner, ervaart die dat juist als té afgewogen, als ‘niet meer dan nodig’. Je partner heeft het gevoel dat je de kantjes ervan afloopt en steekt dan zélf ook minder moeite in de relatie.

Wanneer je daarentegen iets meer investeert dan de ander (60 versus 40 procent), dan is het effect verrassend positief. De ander voelt zich gewaardeerd en ervaart je inspanning als een extraatje. Belangrijker nog: het motiveert hem of haar om óók een stapje verder te gaan. Het resultaat is dat beiden 60 procent investeren, waardoor de totale samenwerking op 120 procent staat… Het was een eye-opener voor mij.

Bedrijven die 60 procent van de gezamenlijke inspanning op zich nemen, scoren een veel hogere klanttevredenheid. Daar ben ik van overtuigd. En tevreden klanten maken goede reclame, dat weet u ook. Maar hoe vaak hebt u zélf dat gevoel niet gehad, dat uw leverancier of partner niet echt z’n best doet? Terwijl die persoon waarschijnlijk evenveel investeert in de samenwerking als u. Welnu: in de opdrachten die ik zélf uitvoer, pas ik de 60/40-regel voortaan consequent toe. Ik doe mijn uiterste best om goed en helder te communiceren en ervoor te zorgen dat de ander het begrijpt. In de praktijk ben ik daardoor veel meer gericht op het belang van anderen en doe veel meer mijn best om samen een beter resultaat te halen.

Het heeft fantastische resultaten opgeleverd. En niet alleen in mijn werk. Want weet u nog, mijn dochter? Ik kwam haar vanochtend tegemoet in ons ‘conflict’ en ging daarin net een stapje verder dan eerlijk was. Even later glimlachte ze alweer. Ze at, poetste haar tanden, waste zich, kleedde zich aan en stapte op haar fiets.

“Dag pap”, zei ze nog. Alsof we nooit ruzie hadden gehad.