De visie is vaak een verzameling clichés en hangt vooral ergens in de directiekamer. De strategie is voor de medewerkers een ver-van-mijn-bed show. Het kan ook anders, beter. Neem de medewerkers mee in de strategie ontwikkeling en je neemt ze ook direct mee in de uitvoering.

Achterover hangen of eigenaarschap

Formuleer en communiceer een duidelijke koers – deze regel staat in ieder studieboek. Logisch, want dat is toch in den beginne al de reden om te veranderen? Toch gebeurt het vaak dat de koers vage clichés bevat en ergens blijft hangen in de directiekamer.

De koers heeft dan geen waarde in de praktijk. Talloze keren heb ik meegemaakt dat medewerkers de spot dreven met verwijzingen naar de visie of koers. Vooral bij een beslissing die er in de ogen van de medewerkers strijdig was met de strategie. Als je als manager bijvoorbeeld tegen een frontofficemedewerker zegt dat het goed helpen van een klant het belangrijkste is, én je stuurt vooral op het aantal afgehandelde calls per kwartier dan is dat tegenstrijdig. Dat leidt niet naar de gewenste gedragsverandering. Maar hoe dan wel?

Reserveer ruimte voor dialogen over de strategie

Beter is het om tijdens de ontwikkeling van de koers of strategie op verschillende momenten ruimte te creëren voor dialogen. Het dagelijks uitvoeren van de koers roept altijd terechte vragen op die het waard zijn om besproken te worden. Een goede dialoog hierover heeft directe invloed op de prestaties van de teams. Zo levert het proces van koersontwikkeling een belangrijke bijdrage aan de kracht van de organisatie. En als de dialoog in de organisatie goed is, kunnen de discussies over de visie een bindend element worden in teams en business units. Mensen hebben eraan meegewerkt en hebben erover nagedacht wat het betekent. Het gevolg is ook vaak dat ze de nieuwe lijn verkondigen en zelfs verdedigen.

Ik begeleidde eens een managementteam dat een half jaar eerder op een hei-dag een prachtige nieuwe koers had uitgeschreven. Toch bleek die bij niemand in de organisatie bekend, doordat de managers weer in hun dagelijkse werkzaamheden waren gedoken. Het verder uitwerken en uitdragen van de nieuwe koers waren erbij ingeschoten, evenals de vertaling naar het jaarplan en jaardoelen. Zonde, want de koers paste heel goed bij de wens van de medewerkers. Zo werd een mooie organisatieontwikkeling in eerste instantie in de kiem gesmoord.

Interesse? Bij mijn dienst Verandermanagement is mensen meenemen in het strategie proces één van de basiselementen voor een succesvolle verandering.

Neem de medewerkers mee in de strategie ontwikkeling en je neemt ze ook direct mee in de uitvoering.

Om dat om te draaien hebben we een strategieteam uit de organisatie samengesteld dat mee ging praten over de uitgezette koers. Op alle muren hingen posters met de koers en iedereen kon zijn of haar opmerkingen toe voegen. Deze werden natuurlijk uitgebreid besproken in het strategieteam. In een paar weken heeft de koers zo de prominente plaats gekregen die het verdiende. Met als belangrijk gevolg dat er levendig gediscussieerd werd over de koers en over de werking in de praktijk. En kwam als vanzelf ook houding en gedrag op tafel. De les: Neem de medewerkers mee in de strategie ontwikkeling en je neemt ze ook direct mee in de uitvoering.

Een verandering inzetten en starten met het ontwikkelen van het managementteam. Het lijkt logisch, maar komt toch weinig voor in de praktijk. Soms is het een paragraaf in een veranderplan maar die is dan al snel vaag, en vaak blijkt uit de opzet al dat het wordt gezien als bijzaak. Bij iedere organisatieverandering groeit mijn overtuiging: maak managementteam ontwikkeling de topprioriteit! Zonder is het zonde van de tijd en energie.

De praktijk: managementteam ontwikkeling geen topprioriteit.

Ga je je organisatie ontwikkelen? Dan dient de ontwikkeling van het managementteam een topprioriteit te zijn. Dat is mijn conclusie en stellige overtuiging op basis van 30 jaar ervaring met het veranderen van organisaties. Het managementteam is tenslotte de club die richting geeft aan de verandering en dag in dag bezig is met het realiseren van de plannen.

Een klein onderzoekje

Ik geef toe, het is niet een heel opzienbarende conclusie. Wat wel opzienbarend is, is dat managementteam ontwikkeling zo weinig aandacht krijgt bij verandertrajecten. Ik heb zelf een beperkt onderzoek gedaan op basis van alle veranderplannen die ik op kon sporen, en de cijfers zijn als volgt:

  • Veranderplannen: 35.
  • Prominente plek voor managementteam ontwikkeling: in 3 plannen.
  • Aandacht voor ontwikkelen van individuele managers: in 11 plannen (waaronder de 3 hierboven).

Veel structuur, weinig gedrag

Enkele maanden geleden werd ik door een managementteam van een productiebedrijf gevraagd om te ondersteunen bij een vastgelopen verandertraject. Het veranderplan zat op zich goed in elkaar maar het ontwikkelen van het managementteam had nauwelijks aandacht. En over hun leidende rol in het werken aan een andere cultuur was ook weinig te vinden. En daar zat bij dit bedrijf nu juist het probleem en de oplossing. Het managementteam was geen team en afzonderlijke managers hadden moeite om goed te managen.

Directeuren en BU managers die ik spreek geven wel vaak aan dat ze zoeken naar concrete handvatten. Hoe kunnen we dit aanpakken is hun vraag, want het is vaak een gevoelig onderwerp omdat managers zich dan ook kwetsbaar voelen en zich soms ook zorgen maken over hun eigen baan. Eigenlijk zeggen ze zonder woorden: we vinden dit best eng. En dat is normaal, alleen zeggen dat je het eng vindt, dat is niet normaal.

Lees ook: Ontwikkelen zonder conflicten? Gebruik ze om te groeien.

Wat zit er in de weg: angst, trots en soms is het een beetje eng.

Uit mijn gesprekken met directeuren en managers blijken er verschillende redenen te zijn voor het achterblijven van managementteam ontwikkeling. Angst en trots worden veel genoemd. Angst bij leiders herken je bijvoorbeeld aan onzekerheid over zichzelf en over hun positie. Dit uit zich onder andere in wantrouwen in anderen. Dan kruipen ze achter hun managers rol en houden ze informatie voor zichzelf. Zelfreflectie en feedback is lastig en ze voelen zich snel aangevallen. Dit laatste geldt trouwens ook voor trotse leiders.

Wat ook regelmatig voorkomt is dat directeuren en managers binnen het managementteam moeite hebben om elkaar aan te spreken. Managers zijn dan toch vaak bang om iets over elkaar te zeggen, maar als je de samenwerking niet aankaart dan lukt het ook niet om de verandering vorm te geven. Als je bijvoorbeeld als team afspreekt dat je een actieve en kritische houding wil van medewerkers, dan is het ook belangrijk dat iedere manager daar mee aan de slag gaat. En als daar twijfels over zijn dan moet je het daar met zijn allen over hebben.

Werk eerst aan het vertrouwen binnen het managementteam.

Maar als je elkaar helpt dan groeit het vertrouwen en daarmee de kracht van het team. Zo heb ik meegemaakt dat een manager ICT veel moeite had om zijn medewerkers aan te spreken op goede communicatie met klanten. Toen dat eenmaal op tafel lag heeft het hele MT zich ingezet om hun collega te helpen met dit probleem. Dat het probleem zo duidelijk en open op tafel lag was belangrijk voor de oplossing. Ook was er veel waardering voor de kwetsbaarheid die de ICT-manager had laten zien. Niet alleen het probleem van de ICT-manager was kleiner geworden, het managementteam was gegroeid als team.

Een voorbeeld

Een heel mooi en inspirerend voorbeeld waaraan ik heb mogen meewerken is een ontwikkeltraject bij een verzekeraar met een enorme impact op de business unit. Bij de start van dit traject zijn doelen geformuleerd die letterlijk voor de helft van de mensen hun baan zou kunnen kosten. Maar het managementteam maakte duidelijk dat deze reductie ook voor henzelf gold. En sterker nog, het management begon met zichzelf. Ze gingen voorop in de verandering en maakten zo ook het verschil op de werkvloer. Enkele managers wilden dat niet en ook dat is op een hele open manier besproken. Zonder dubbele boodschappen.

De impact in het voorbeeld hierboven was enorm. De productie steeg in plaats van daalde. Mensen wilden graag bij de organisatie blijven, maar gingen ook rond kijken naar andere mogelijkheden. Het eigenaarschap nam toe in plaats van af. En er werden structureel verbeteringen doorgevoerd als resultaat van de lean inspanningen. Een bijzonder resultaat. Denk daarom goed na over de organisatie ontwikkeling en maak managementteam ontwikkeling de topprioriteit!

Veranderen is soms lastig. En toch? Lees ook: Gewoon beginnen en je wordt wat je doet.

Van vertrouwen binnen het managementteam naar vertrouwen binnen de organisatie.

Een ander mooi project waar ik aan mee heb mogen werken was de verandering bij een uitvoeringsorganisatie van de overheid. Deze organisatie was behoorlijk in zichzelf gekeerd en was het prototype van een bureaucratische ambtelijke organisatie.

Bij het aantreden van de nieuwe directeur lag er een veranderplan dat volledig gericht was op het herzien van de organisatie structuur. Old fashioned school zogezegd. De nieuwe directeur was hier niet heel blij mee. Maar in plaats van te beginnen aan een nieuw plan is ervoor gekozen om eerst met het management aan de slag te gaan. Wat volgde waren schitterende sessies met soms hilarische en soms confronterende gesprekken. Maar wel altijd veilig. De achterliggende vraag was of het management wel in staat was om de verandering te leiden. Ook hier was sprake van een uitzonderlijk resultaat. De meeste managers maakten grote stappen. Er was ook een manager die deze ontwikkeling niet zag zitten en ergens anders is gaan werken.

Maar de impact ging verder. De organisatieverandering werd niet alleen een structuur- en procesverandering. De verandering werd een ontwikkeling. Een ontwikkeling naar een organisatie met teams die in hoge mate eigen verantwoordelijkheid gingen nemen. Medewerkers die opbloeiden en een dienstverlening die door de klanten werd toegejuicht. Onderliggend werd een controle reflex ingeruild voor een openheid en nieuwsgierigheid naar het werk en naar de klanten.

Managementteam ontwikkeling is een topprioriteit!

Dus, als je met organisatie ontwikkeling aan de slag wil, start dan met de stap die je als managementteam moet maken. Als je dit doet kun je de organisatieontwikkeling vorm geven alsof de nieuwe gewenste cultuur er al is. Je start met de nieuwe managementstijl en de rest zal van zelf volgen. Leading by example krijgt zo vorm. En als je daar open over bent richting je organisatie heeft iedereen er begrip voor als het af en toe verkeerd gaat.

De resultaten kunnen overweldigend zijn. En geloof je het niet? Denk eens andersom: stel dat het management niet (mee)verandert met de nieuwe wijziging. Hoe denk je dan je organisatie mee te krijgen?

Aan de slag met je managementteam?

Heb je interesse om verder te praten over managementteam ontwikkeling? Neem dan contact op voor een strategie sessie. Veranderen wordt een stuk leuker!

Dat je je medewerkers regelmatig spreekt behoort tot het meest elementaire voor iedere manager. Dus, gesprekken met medewerkers, ook dat nog? Ja, ook dat nog. Of beter gezegd, eigenlijk begint het hiermee.

Maar je hebt het al zo druk en het is al moeilijk genoeg om alle dagelijkse acties af te ronden. En waarom zijn de gesprekken eigenlijk zo belangrijk? Je spreekt je team iedere twee weken. Is dat niet genoeg? En hoe vaak is dan goed?

Waarom zo belangrijk

… voor de medewerker.

Om met het belang te beginnen het volgende. Uit onderzoek (Gallup) blijkt dat het voor medewerkers belangrijk is dat je naar ze luistert, dat er tijd voor hen is ingeruimd, en dat ze in vrijheid dingen kunnen zeggen. Groepsgesprekken zijn ook belangrijk, maar die kunnen de individuele aandacht toch niet vervangen.

“Ik ben zo blij dat we één keer per twee weken even de planning en de voortgang door kunnen nemen”: Verzuchtte één van mijn medewerkers bij één van mijn laatste opdrachten. Het mooie was, ik had verder nog heel weinig gedaan, maar ze was toch al blij met me. Het maakte ook mij weer duidelijk hoe belangrijk de gesprekken zijn voor een goede sfeer en productiviteit.    

En waarom is dat voor jou als manager zo belangrijk?

Een gesprek is een goed moment om prioriteiten te bepalen, feedback te geven, de juiste hulp en ondersteuning af te spreken en om te waarderen. Het kan voor iedereen een leuk moment zijn om naar uit te kijken. Met andere woorden de regelmatige gesprekken zijn bij uitstek momenten om de verwachtingen af te stemmen en om medewerkers belangrijk te maken.

En, als medewerkers het naar hun zin hebben, blijven ze graag bij je organisatie werken. En dat is ook belangrijk. #Quietquitting en #mentaal verzuim zijn niet voor niks trending. Er is op dit moment veel spanning op de arbeidsmarkt. als mensen plezier hebben in hun werk is de kans dat ze blijven uiteraard groter.

De medewerkster uit het voorbeeld hierboven is gebleven terwijl ze weg wilde gaan. Ze vond haar baan erg leuk maar voelde zich niet prettig bij haar vorige manager. Dat is overigens niet zo zeer de verdienste van mij als haar nieuwe manager. Want uit onderzoek blijkt ook een manager meestal niet de reden is om te blijven, maar dat de manager vaak wel een reden om weg te gaan.

Meer tips over leiderschap? Zie mijn recente blog met 8 leiderschapstips.

Maar wat is eigenlijk regelmatig?

Dat je je medewerkers regelmatig spreekt behoort tot het meest elementaire voor iedere manager, dat gaf ik aan in de inleiding. En hoe vaak is regelmatig?

Ben Tiggelaar noemt in één van zijn columns het ideale ritme:

  • Elke week een check-in van 15-30 minuten;
  • Elk kwartaal een langer gesprek.

Hij baseert zich hierbij op publicaties van het Amerikaanse bureau Gallup (zie eerdere link) dat hier onderzoek naar doet. Dit komt goed overeen met de regelmaat die ik zelf prettig vind. Hoewel ik zelf een 2-wekelijks ritme misschien wel fijner vindt. In de gesprekken kun je met elkaar de voortgang van de activiteiten bespreken en kun je met elkaar afspreken wat er nog meer nodig is.

Ook het kwartaal overleg is erg belangrijk omdat het dan mogelijk is langer met elkaar te praten over drijfveren, barrières en ambities van de medewerker. De wereld is tenslotte breder dan het huidige team.

Als het dan ook nog lukt om de gesprekken wat betreft ritme en inhoud af te stemmen met het ritme van het management en het jaarplan dan ontstaat er een energieke stroom van actie en feedback. Bij één van de organisaties waar ik een opdracht heb gedaan zijn we dat de hartslag gaan noemen. Wat weer mooi aansloot bij de agile werkwijze van die organisatie.

Mooi, maar het is al druk genoeg.

Heb je het druk, dan zijn de regelmatige gesprekken dé manier om rust, reinheid en regelmaat te verkrijgen. Plan de gesprekken met je medewerkers en probeer je verder te bekwamen in het delegeren. Help mensen om hun werk heel goed te doen. Dat is voor iedereen leuker.

Regelmatige gesprekken behoren tot het meest elementaire voor iedere manager!

Managen is het bereiken van resultaten via anderen, zoals Jan Timmer, een legendarische topman van Philips, ooit heeft gezegd. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Door structureel met mensen in gesprek te gaan, zet je een belangrijke stap om het beste in mensen naar boven te halen. Dat is goed voor hen, maar ook voor jou. Maak afspraken met je medewerkers, geef feedback, verbind met ze, geef complimenten waar het kan en vraag en luister naar wat ze te zeggen hebben. Dit leidt vaak tot goede resultaten en een goede relatie met je medewerkers. En als bonus: je medewerkers zullen anderen vertellen over de fijne manager die je bent.

Vond je deze blog interessant? Abonneer je op mijn nieuwsbrief in de column hiernaast, of lees mijn blog over Louis van Gaal en het Nederlands voetbal elftal.

Wat me opvalt is dat de voetballers van het Nederlands elftal allemaal aangeven dat Van Gaal zo duidelijk is in de persoonlijke gesprekken. Dat geldt voor de ervaren spelers, en ook voor de nieuwelingen die zich even moesten melden voor een gesprek met de trainer. Ze zijn er blij mee, en, voorlopig, met resultaat. Dus, plan regelmatige gesprekken en maak ze effectief

Het is denk ik het meest basale en elementaire van de rol van manager, en de kortste weg naar succes: in gesprek gaan, duidelijk zijn over de verwachtingen en interesse tonen.

Maar is het in organisaties ook normaal om te doen zoals Van Gaal doet? In mijn ervaring lang niet altijd. En dat is soms wel begrijpelijk. Er is veel tijdsdruk, duidelijk zijn is niet altijd makkelijk, medewerkers zijn niet altijd makkelijk en soms zit je als manager zelf niet lekker in je vel.

De meeste medewerkers willen echter graag regelmatige gesprekken met hun manager. Dat is voor hen niet anders dan voor de spelers van het Nederlands elftal. En medewerkers die zich prettig en erkend voelen presteren goed.

Daarom terug naar Van Gaal, waar doet dat leave us? Plan regelmatige gesprekken en maak ze effectief en prettig! Zo help je mensen om het beste uit zichzelf te halen. Lees ook: 8-leiderschap-tips-om-meteen-toe-te-passen

En met een beetje geluk vertellen ze ook nog aan anderen dat je zo’n fijne manager bent. Al is dat laatste misschien niet de belangrijkste reden om goed gesprekken te voeren, het is wel zo leuk. Dus, Plan regelmatige gesprekken en maak ze effectief.

Er wordt veel geklaagd over leidinggevenden. Uit onderzoek blijkt dat ruim 50% van de mensen botst met de manager. Een derde vindt de manager slecht in zijn of haar werk, en een op de vijf werknemers heeft een ronduit slechte band met zijn of haar leidinggevende.

Het is ook voor managers niet altijd makkelijk en in de praktijk is de ondersteuning voor managers vaak beperkt. Dat is jammer want de manager is één van de bepalende factoren voor productiviteit én werkplezier. Zie bijvoorbeeld dit artikel: de manager speelt grote rol in werkgeluk medewerkers. Dat kan beter en daarom vind je aan het eind van dit artikel 8 leiderschap tips om meteen toe te passen.

95% van de managers kan een prima leidinggevende worden.

In één van mijn vorige opdrachten heb ik een teammanager gecoacht waarvan direct duidelijk was dat ze veel potentie had. En toch ging het erg moeizaam. Het was lastig om het team op één lijn te krijgen en ze vond het bijvoorbeeld ook lastig om structuur in de werkzaamheden te krijgen. Door een paar simpele handreikingen heeft ze in een paar maanden enorme stappen gemaakt. En toen de basis eenmaal op orde was, was er ook veel ruimte voor verdere groei. De resultaten van het team verbeterden met 30%. Ja, ze was zelf ook erg onder de indruk. Verderop in dit artikel staan de belangrijkste tips.

Ik ben ervan overtuigd dat 95% van de managers een prima manager kan zijn. Je hoeft echt niet de beste manager ter wereld te worden. Heel veel medewerkers zijn hartstikke blij met een manager die gewoon prima is en die hen helpt. En ik denk dat je daarvoor niet per sé heel veel hoeft te leren omdat je meestal al kunt wat er nodig is om goed leiding te geven.

Het is niet moeilijk. Begin direct!

En het is ook niet heel moeilijk om mee aan de slag te gaan. Sterker nog, je kunt er vandaag of morgen, letterlijk, mee beginnen. Niet dat het na de start alleen maar goed zal gaan, maar ik weet inmiddels dat je in een paar weken enorme stappen kunt maken. Meestal zit je al op een leidinggevende positie en moet je het leren tijdens het doen. Je ligt al in het diepe zwembad, droog oefenen is er niet bij. Niet makkelijk, maar ik heb gezien dat je enorme stappen kunt maken in korte tijd. Net zoals de teammanager in het voorbeeld eerder in de tekst.

Verbazingwekkend dat de meest effectieve tip zo weinig aandacht krijgt.

Er is, en er wordt, heel veel geschreven over leidinggeven en het is eigenlijk verbazingwekkend dat enkele van de meest praktische tips vaak een beetje in de marge behandeld worden. Terwijl je letterlijk nu kunt beginnen met het allerbelangrijkste: regelmatige en gestructureerde gesprekken voeren met je medewerkers.

Ik heb het zelf door schade en schande geleerd. Ik heb mijn neus ongelofelijk gestoten. En het was zowel een gebrek aan begeleiding als mijn eigen eigenwijsheid die me in de weg zat. Zo heb ik eens gehad dat ik al een half jaar teamleider was van een afdeling en dat ik met een van mijn medewerkers, José, nog steeds niet een goed gesprek had gehad over haar en over het werk. Denk je dat ze erg gemotiveerd was? En bij een ander team had ik me vast voorgenomen om twee tot drie keer per week op de werkvloer te komen maar dat lukte totaal niet. Ik hoorde mijn medewerkers denken: ,,Wie is die man die eens in de twee maanden de vergadering opent?”.

Tot ik tijdens een opdracht in aanraking kwam met Erik, een ervaren fabrieksdirecteur. Ik had een business scan voor hem uitgevoerd en de resultaten waren zeer positief. Enkele uitkomsten: al zijn medewerkers liepen met hem weg, de productiecijfers waren erg goed, en de fabriek was veilig en schoon. Toen ik hem vroeg wat volgens hem zijn geheim was zei hij: ,,Praten. Praten met medewerkers. Vragen stellen en luisteren en er zijn voor iedereen. Maar dit zonder de leiding te verliezen. En, zo geheim is het nou eigenlijk ook niet.” Sindsdien zit dit element ook uitgebreid in de imPULS business scan, dat zal duidelijk zijn.

Leidinggeven is een vak dat je kunt leren.

Veel leiders zijn zoekende naar hun eigen manier van leidinggeven en dat is ook niet zo onlogisch omdat veel mensen doorgroeien vanuit hun expertise en eigenlijk een nieuw vak moeten leren. Daarnaast worden ze vaak niet goed geholpen binnen hun organisatie. Je bedrijf, unit, afdeling of team leiden vraagt soms veel van je. Veel leidinggevenden geven aan dat ze het lastig vinden om alle kikkers in de kruiwagen te houden.

Leidinggeven is een vak dat je moet leren en wat je ook heel goed kunt leren. Ga aan de slag met de praktische adviezen hieronder en wordt een prima manager. Dan kun je daarna alsnog proberen de beste manager ter wereld te worden. Leiderschapsontwikkeling is uiteraard één van de bouwstenen van imPULS, de VeranderVisie veranderaanpak.

8 leiderschap tips om meteen toe te passen.

1. Plan per direct regelmatige gesprekken in met je medewerkers.

Plan bijvoorbeeld iedere week of iedere twee weken een operationele bila in en bespreek de doelen en de voortgang. Plan daarnaast ook een twee-maandelijks overleg in waarin je met wat meer afstand naar het werk en het werkplezier kijkt. Dit brengt je direct naar de kern van je functie, namelijk dat je moet proberen om het beste in mensen naar boven te halen. Dat is voor de mensen zelf belangrijk, maar natuurlijk ook voor jou als teammanager. Maak afspraken, geef feedback op die afspraken, verbind, geef complimenten waar het kan en, vooral, vraag en luister.

2. Start met op heterdaad betrappen.

Probeer mensen te “betrappen” op dat wat ze goed doen en op wat je hebt afgesproken. Dus niet op wat ze fout doen, nee, betrap ze op gewenst gedrag en complimenteer en bevestig dat gedrag. Laat je dus ook zien op de werkvloer. Zelf werk ik veel met “high impact moments” zoals bila’s, gesprekken op de werkvloer, teammeetings en het checken van afspraken.

Lees ook mijn artikel: Ze doen het niet.

3. Geef leiding aan jezelf.

Ok, je ligt weliswaar al in het diepe, maar het is toch wel erg handig om te proberen iedere dag beter te worden. En ook dat is volgens mij heel gemakkelijk. Start met een dagelijks logboekje, evalueer aan het eind van iedere dag een of twee momenten en stel jezelf de volgende vragen: wat waren de highlights, wat zat er in de weg, wat heb ik ervan geleerd en hoe ga ik dit de volgende keer doen. Wat ook nog handig is, is als je iemand zoekt waarmee je dit een paar keer per maand evalueert.

4. Investeer in je team

Met de vorige stappen heb je natuurlijk ook al aan je team gewerkt, maar nu is het tijd om een stap verder te gaan. Bespreek wat belangrijk is voor elkaar. Wat is er nodig om je uit te spreken? Investeer ook in de dialoog zodat mensen zich uitspreken en de problemen en kansen aankaarten. Stel je kwetsbaar op en neem de kritiek niet persoonlijk. Gebruik onuitgesproken zaken en conflicten om de samenwerking te verbeteren.

5. Maak een plan.

Het lijkt zo logisch, natuurlijk maak je een plan. Echter mijn ervaring uit de praktijk: teams zonder goed plan zijn in de meerderheid! Soms ontbreekt het en vaak is het te vaag. Een goed plan maakt je doel duidelijk en geeft structuur aan de gesprekken die je met je medewerkers hebt over de doelen van je team (zie advies 1.) Dus doe er je voordeel mee. Maak het niet te moeilijk. Betrek je team en zorg dat je zowel je doelen en doelstellingen duidelijk hebt als een duidelijk realisatieplan.

6. Keep focus, werk in een ritme

Nu je een plan hebt is het belangrijk om ritme te houden. Zelf gebruik ik de methode uit de Rockefeller habits. Het sluit ook nauw aan bij de agile beweging en zorgt voor voortdurende focus. Het betekent dat je werkt in een plan- en uitvoeringsritme van 3 maanden, 4 weken, 5 dagen en 8 uur. Je werkt met een drie maanden plan en vervolgens werk je dat uit in steeds concreter wordende stappen. Iedere drie maanden herhaal je dit zodat je ieder kwartaal met het meest relevante plan werkt. Het is een voor de hand liggende, maar fantastische koppeling tussen de hoogover plannen en de dagelijkse prestaties.

7. Zorg voor plezier.

Waarom pas als tip 7? Ik hoop dat alle vorige tips al veel plezier geven, maar ze geven vooral verbinding en controle. Maak ook ruimte voor plezier en uitdaging. Zo kunnen medewerkers het beste uit zichzelf halen. Dat is belangrijk voor de medewerkers en ook interessant voor jou als manager. Zo haal je het meeste uit je team en ook uit jezelf.

8. Word goed in beter worden.

Als je bovenstaande stappen uitvoert zul je merken dat er snel ruimte komt om verder te verbeteren. Eén verbetering stelt echter niet zo veel voor. Dagelijks verbeteren brengt je pas echt verder en daarom is het belangrijk om goed te worden in beter worden. Dat brengt je namelijk op de route om structureel te verbeteren en iedere keer opnieuw mooie resultaten te behalen met je team.

Het ontwikkelen van jezelf als manager interessant? Lees ook meer over de ontwikkeling van je managementteam?

Tenslotte

De 8 leiderschap tips om meteen toe te passen komen niet uit de lucht vallen. Ze zijn gebaseerd op de vele trainingen die er zijn en die ik zelf gevolgd heb, aangevuld met mijn eigen ervaringen als leidinggevende en mijn ervaringen als begeleider van veranderingen. Ik hoop dat je iets aan de tips hebt. Tips 1 en 2 zijn de absolute basis voor de rest. Ik hoor graag wat je ervan vindt, ook als je iets mist.

Het is opvallend dat management opleidingen in het algemeen zo weinig aandacht besteden aan het allerbelangrijkste om goed te managen. Dat ene ding dat, indien correct en consistent toegepast, positieve resultaten garandeert. Namelijk: een manager moet een helder begrip hebben van menselijk gedrag en goede kennis hoe die toe te passen in het dagelijks werk.

Een tijd geleden had ik ook weer een situatie die veel voorkomt: vaagheid. Proactief klant benaderen, klant centraal, beter samenwerken, noem ze maar op.  We kennen allemaal de containerbegrippen. Het is een prima begin om ze te benoemen, maar ze zijn te vaag om er direct mee aan de slag te gaan. Zo ook bij Joost, teammanager bij een frontoffice in de hypotheekbranche.

Vaagheid leidt tot zand in de motor.

Enkele maanden geleden is zijn team gestart met proactief de klant benaderen. Van het enthousiasme in het begin van de verandering is weinig meer over. Als je dat een paar keer hebt gehad, krijg je steeds minder zin in veranderen. Joost: ,,We hebben besloten om onze bestaande klanten proactief te benaderen en ze klantgericht te bedienen. Het team was enthousiast en we zijn met goede moed begonnen. Inmiddels zijn we enkele maanden verder en is er van onze voornemens weinig terecht gekomen. Hoe kan dat nou? Het leek zo veelbelovend. Als je dat als teammanager een paar keer gehad hebt, ga je steeds meer opzien tegen veranderingen in de werkwijze.”

Uit de gezamenlijke analyse werd onder andere duidelijk dat Joost niet specifiek genoeg is geweest. Een veel voorkomend probleem. Het mooie is dat dit heel goed aan te pakken is. De medewerkers hadden goede intenties maar het gewenste gedrag was in drie kwart van de gevallen te vaag en te algemeen omschreven. Omdat dit eigenlijk meestal het geval is bij veranderingen hadden ook de medewerkers dit in eerste instantie niet door.

Op het begin gingen de medewerkers voortvarend aan de slag, maar het gewenste gedrag was niet specifiek genoeg afgesproken. Gevolg discussie en verwarring bij de klanten omdat ze op verschillende manieren benaderd werden door verschillende medewerkers. Hoezo niet specifiek genoeg was de reactie van de teammanager en zijn medewerkers. Toen ik door ging vragen bleek al snel dat in drie van de vier gevallen de werkwijze zo veel verschilde tussen de medewerkers dat de klanten verschillende oplossingen kregen aangeboden in vergelijkbare situaties en dat de follow-up op het klantencontact opnieuw op verschillende manier ingevuld werd. Resultaat? Verwarde klanten, verwarde medewerkers én een verwarde teammanager. Hoezo niet specifiek genoeg? Nou zo dus, en daarom!

Als het vaag is, is het lastig complimenten geven.

Wat vaak gebeurt als de afspraken niet concreet genoeg zijn is dat iedere medewerker voor zichzelf in  gaat vullen hoe hij of zij het probleem oplost. Dit zorgde voor veel wrevel tussen de medewerkers omdat ze veel discussie hadden over de werkwijze. Steeds vaker ging het over gelijk hebben in plaats goed voor klant én bedrijf.

CHECKLIST: Wil je na het lezen van dit artikel wat concrete tips en checks over specifiek zijn, lees dan het artikel over specifiek als voorwaarde voor veranderen. Ik houd me aanbevolen voor vragen en opmerkingen.

Mensen die mijn columns vaker lezen weten van mijn overtuiging om ander gedrag te realiseren door het bekrachtigen van gewenst en afgesproken gedrag. Het zal duidelijk zijn dat het bekrachtigen van gedrag totaal niet aan de orde is als niet duidelijk is wat het gewenste gedrag inhoudt. Met andere woorden het realiseren van ander gewenst gedrag wordt het meest effectief gerealiseerd door dat gewenste gedrag op een goede manier te bekrachtigen. Daarvoor is het dan uiteraard wel van groot belang dat wel duidelijk is wat bekrachtigd moet worden. Het is goed om iemand te complimenteren met zijn leuke shirt, maar daar wordt de klantbenadering niet proactief van.

Wat levert het op?

Na onze gezamenlijke analyse heeft Joost meteen specifieke afspraken gemaakt met zijn team. Het werkte meteen en zorgde voor een betere samenwerking tussen de medewerkers. Omdat het team nu werkte zoals uitgedacht kwamen ze er achter dat enkele delen van de nieuwe werkwijze niet goed waren. Door de nieuwe aanpak kregen ze meer inzicht in het effect van hun werkwijze voor de klant en konden ze nog enkele andere verbeteringen doorvoeren.

Joost: ,,Een manager moet een helder begrip hebben van menselijk gedrag. En je moet leren hoe je dit toe kunt passen op je werk. Maar ook privé ben ik er door veranderd. Joost is veel specifieker nu dan voorheen. Nu dat goed lukt, lukt het hem ook veel beter om mensen te helpen om te presteren. Extra resultaat is dat het team veel alerter is op de manier van werken waardoor ze allerlei andere moeilijk grijpbare problemen de baas zijn geworden.

Specifiek zijn en bekrachtigen zijn twee belangrijke aspecten om het gewenste gedrag te realiseren. Het hebben van een helder begrip van menselijk gedrag en goede kennis hoe die toe te passen in het dagelijks leven en werk vergroot echt je effectiviteit.

Meer weten?

Heb je zin om verder te praten over effectief gedrag veranderen? In mijn aanpak imPULS train ik je in de methode die, indien correct en consistent toegepast, gegarandeerd positieve resultaten oplevert. Wil je met je team aan de slag neem dan contact op voor een strategie sessie. Veranderen wordt een stuk leuker!

Wil je weten of het me zelf goed afgaat? Lees dan mijn relaas over afspraken die ik (niet specifiek genoeg) heb gemaakt met mijn dochter.

Externe site?

Specifiek zijn is een belangrijke voorwaarde voor gedragsverandering. Samen met positief bekrachtigen is specificeren een van de belangrijkste managementvaardigheden als het gaat om het veranderen van gedrag. Vaak denken mensen die verantwoordelijk zijn voor het veranderen van gedrag dat ze concreet genoeg zijn. Echter, in de praktijk is dat echter zelden het geval. Twee voorbeelden:

  • Ben proactief.
  • Ben voorzichtig.

Of nog erger, een ontkenning:

  • Doe niet zo naïef.

Hoe dan wel?

Je kunt natuurlijk beginnen met een generieke container, maar daarna is het wel verstandig om concreet te worden met gedragsindicators. Als je niet specifiek bent moeten mensen gaan raden wat er verwacht wordt en dat leidt al snel tot irritatie en frustratie. Lees bijvoorbeeld ook deze blog over het concreet maken van de gedragsverandering.

Daarnaast is het van belang om onderscheid te maken tussen het gewenste gedrag en het gewenste resultaat. Het is afhankelijk van de context wat gespecificeerd kan of moet worden, maar het blijft belangrijk om het onderscheid te maken.

ContainerIndicator: GedragIndicator: Resultaten
Slechte werkhouding (ongewenst)Vies bureau
Telefoon laten gaan zonder opnemen
Klagen  
Slechte telefonische bereikbaarheid
Klachten van klanten
…  
Actieve werkhouding (gewenst)Telefoon direct opnemen
Groeten bij binnenkomst  
Goede bereikbaarheid
Nakomen afspraken  
Wat gewenst of ongewenst is wordt bepaald door diverse factoren zoals bijvoorbeeld de situatie en de dialoog met de medewerkers.

Zoals gezegd: specifiek zijn is een belangrijke voorwaarde voor gedragsverandering. Uiteindelijk kan het bovenstaande in de volgende checklist gevangen worden:

  • Is het een resultaat?
  • Is het gedrag (kun je het filmen)?
  • Is het meetbaar?
  • Is het te observeren?
  • Is het betrouwbaar? (door twee verschillende mensen onafhankelijk vast te stellen)
  • Is het onder controle van degene die het moet doen?
  • Is het een actieve bezigheid?

Als je op al deze vragen JA kunt zeggen ben je goed bezig en is het zeker duidelijk. Mijn eigen ervaring is dat het specifiek en concreet maken van de gewenste gedragsverandering een zeer verhelderende oefening is. In sessies met MT’s bljkt iedere keer weer dat mensen ten onrechte denken dat ze concreet genoeg zijn. Het is een blinde vlek. Het gaat niet om schuld of desinteresse. Het gaat om communicatie. En dat scheelt weer een hoop QuietQuitters!

Wat levert het op?

En de resultaten zijn iedere keer weer om vrolijk van te worden. Zo zijn de managers blij na die sessies, maar wat denk ja van de medewerkers. Die weten veel beter waar ze aan toe zijn. Doe er je voordeel mee. Als je vragen hebt, neem dan contact met me op via mijn contactpagina.

Het goede nieuws: de manager heeft de sleutel om quietquitting te lijf te gaan! Het niet zo goede nieuws: managers demotiveren vaak medewerkers zonder het te weten. En dat is jammer want de manager heeft een grote rol in het realiseren van een stimulerende werkomgeving. Maar hoe dan?

Voelen je medewerkers zich nog wel betrokken bij jouw organisatie?

#quietquitting is trending op tiktok, artikelen, blogs (zoals deze) en Facebook. Ook onderzoeken naar ziekteverzuim laten hoge cijfers zien cijfers zien op het gebied van psychologisch verzuim. Een artikel in nu.nl beschrijft dat veel zich ziek melden omdat ze er mentaal doorheen zitten. Mensen die de hoge werkdruk en stress niet meer aan kunnen of er geen zin meer in hebben.

Quietquitting, er wordt van alles over geschreven maar het komt in het algemeen neer op mensen die zich niet betrokken voelen bij hun werk en de organisatie en mensen die net genoeg doen om niet ontslagen te worden. Soms gaat het ook over mensen die binnen kantoor uren prima hun werk willen doen maar daarbuiten hun privé-werk balans goed bewaken. Dat lijkt me dan juist weer niet het probleem, en soms zelfs aan te raden. Zie bijvoorbeeld ook het artikel dat ik schreef over spreadsheetmanagement. Er wordt wel eens lacherig gedaan als iemand zich aan zijn werktijden houdt, maar het is in wezen heel gezond om je te beperken tot de werkuren. Managers stimuleren vaak langer werken, maar teveel kan bijdragen aan een burn-out. En iedere dag overwerken is niet echt een signaal dat je je werk goed onder controle hebt.

Quiet Quitting is (ook) een wake up call voor managers.

Quietquitting is een probleem voor de organisatie

Heeft je team of organisatie last heeft van quietquitting? Voelen mensen zich niet betrokken bij hun werk en de organisatie of doen ze alleen het hoognodige? Dat is voor je organisatie een groot probleem en uiteindelijk meestal ook voor de quietquitter. Bij een organisatie waar ik een opdracht heb gedaan kwamen we er achter dat een medewerker in werktijd de hele boekhouding van de tennisclub deed en een andere medewerker de hele dag alle voetbalwebsites afstruinde. In het team werden grappen gemaakt over wat je net wel en net niet kon maken. Een medeweker van goede wil kwam toen bij me aankloppen. Hij baalde enorm. Hij was het plezier van werken in dit team verloren.

Quietquitting heeft een grote impact. Zowel op het eigen team en de organisatie als op andere medewerkers. Het goede nieuws nu is dat je als manager een belangrijke en krachtige sleutel in handen hebt. Vaker positief waarderen van werk, inspanningen en gedrag is een krachtig middel. Ben duidelijk wat je waardeert aan het dagelijkse werk van je medewerkers en help ze om bij te dragen aan de organisatie doelen. En het is zowel prettig om te doen als om te ontvangen. Zo creëer een fijne, prettige en stimulerende werkomgeving.

Denk je dat je al genoeg doet? Lees dan ook het artikel 60/40 op deze website.

Wat kan ik er aan doen?

Fijn om positief te stimuleren en te bekrachtigen, maar hoe doe ik dat dan? Veel managers besteden voornamelijk aandacht aan zaken die fout gaan. Hierdoor mis je belangrijke kansen om medewerkers te stimuleren en te ontwikkelen. Kijk eens om je heen, wat gaat er eigenlijk al goed, zonder dat je daar bij stil staat. Benoem dit en creëer een andere sfeer in het team. Aubrey Daniels, heeft enkele stappen op een rij gezet.

Creëer een fijne en prettige werk omgeving met de volgende stappen:

  • Ben je bewust van je interacties met medewerkers: kijk eens hoe je reageert op suggesties en input. En kijk ook of je herkent dat mensen hun best doen en dat ze meer doen dan noodzakelijk.
  • Kom er achter wat individuele medewerkers belonend vinden. Realiseer je dat wat de een belonend en bekrachtigend vindt dat de ander dat als straf ervaart of niet stimulerend.
  • Sta bekend als positieve bekrachtiger: Positieve bekrachtiging is besmettelijk. Als je het goede werk van anderen herkent en erkend dan zal de binding met het werk en met het team zienderogen stijgen. Een grote kans dat quietquitters hun plek weer vinden en weer met plezier en volle overgave naar het werk komen.
  • Ga bewust de werkvloer op om goed werk te bekrachtigen. Ga de vloer op en ben duidelijk wat je goed vindt en waarom. Als je iemand het goed gedrag ziet vertonen, laat van je horen!! Dat kan met een compliment maar ook met een vraag, bijvoorbeeld hoe ze dat voor elkaar gekregen hebben.

Lees ook mijn artikel over leren kijken wat al goed gäat. Mensen vinden het prettig om te horen dat ze het goed doen. Dat geeft vertrouwen waardoor twijfels eerder gedeeld worden en het overleg (en oplossingen) verbetert.

Dus in plaats van medewerkers lui noemen en zo vooral de schuld geven van allerlei zaken kun je beter stimuleren wat ze goed doen door het te bekrachtigen. Onthoud dat medewerkers die extra stap vooral doen als ze gewaardeerd worden en als ze de werkomgeving prettig en veilig vinden. Zo maak je je medewerkers blij, veranderen ze van quietquitters in kartrekkers en word je zelf een effectievere manager die zijn team beter laat presteren. Dus onthoudt: de manager heeft de sleutel om quietquitting te lijf te gaan!

Zin in een strategie gesprek? Neem contact met me op.

Neem een kijkje bij organisatie ontwikkeling voor meer informatie over mijn aanpak.

Het concreet en specifiek maken van de verandering is logisch maar geen feit. Om Johan Cruyff maar eens te parafraseren. Het is logisch, en het is tegelijkertijd wonderlijk met hoeveel vaagheid organisatieveranderingen en gedragsveranderingen soms aangepakt worden. Dus logisch, maar geen feit. Soms is het een gebrek aan inzicht en leiderschap dat tot de vage aanpak leidt, en soms komt het omdat een goede bedoeling wordt verward met onduidelijk zijn. Dus vanuit de filosofie om verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen, worden (midden)managers aan hun lot over gelaten.

Nog een tip over het realiseren van gedragsverandering? Lees deze tip over het aankaarten van problemen.

Ook op maatschappelijk vlak veel behoefte om verandering concreet te maken.

Bij maatschappelijke bewegingen is de uitdaging nog deel groter. Een mooi voorbeeld van hoe het ook kan las ik laatst in een mooi interview met René Raaijmakers, CEO van Groendus op de website van Change.Inc. Hij was duidelijk in de concrete effecten van de energietransitie en dat helpt mensen en organisaties om de hun eigen verandering vorm te geven. Het interview ging over de energietransitie: de energiemarkt is toe aan fundamentele vernieuwing. Eén van de veranderingen die gevraagd wordt volgens hem is inzetten op tijdigheid van gebruik. Waarom is dat zo, en wat betekent dat dan?

Waarom het is? Dat is omdat de energieproductie van de nieuwe bronnen variabel(er) is dan de oude energieproductie omdat de nieuwe productie afhankelijk is van zon of bijvoorbeeld wind. Bij de oude energieproductie laat je gewoon de centrale harder draaien en je hebt nieuwe energie.

En wat betekent dat dan? Dat is ook vanuit de verandering een erg interessante vraag. Wat verandert er dan voor mij, of wat moet ik dan anders doen? Bijvoorbeeld: dat we onze wasmachines en drogers overdag laten draaien, als de zon schijnt. Wat, overdag? Echt niet. Ik ben opgevoed met het idee dat je de was in de avond of nacht doet. Dat was altijd beter voor ons nationale energiesysteem en daarom was wassen in de avond ook goedkoper. En in de toekomst gaan we dus misschien wel op andere tijden wassen en drogen. En hoe weet ik dan precies wanneer ik moet gaan wassen? Door naar de meter te kijken, of krijg ik een signaal van mijn app?

Wil je ook aan de slag met je organisatie? Lees hier meer over imPULS, mijn veranderaanpak.

Benoem ook de effecten van de verandering.

Bij verandertrajecten kom ik vaak tegen dat er een visie is en dat de gewenste resultaten wel, maar dat de effecten niet goed benoemd worden. En die effecten, dat is meestal een deel dat je graag stuurt omdat daar de gedragsveranderingen plaatsvinden, en omdat hier veel weerstand ontstaat. Het concreet en specifiek maken van de verandering is logisch maar geen feit. En dat zou het wel moeten zijn.

Zoek je nog meer manieren om gedragsverandering voor elkaar te krijgen? Lees dan Ander gedrag? Makkelijk!

Heb je zelf nu ook zo’n situatie of vraag? Kijk eens naar je plan voor Q4 of check eens of je jaarplan wel zo helder is. Plan anders een doorleefsessie waarin je op verschillende manieren duidelijk krijgt wat er verandert, en wat de impact daarvan is voor de medewerkers. Er zijn briljante interessante en leuke interventies die je helpen om de impact van de verandering duidelijk te krijgen. En vaak leveren ze ook nog veel nieuwe ideeën op die helpen bij de gewenste verandering.

Ben je aan het stoeien met je eigen organisatieverandering en kom je er niet uit? Neem dan contact met me op voor een strategie sessie.

Leer problemen aan te kaarten. Veel mensen vinden het moeilijk, waaronder ik zelf. Toch is er een elegante en stevige manier om het toch te doen. Hoe pak je het aan?

Veel mensen hebben moeite om irritaties, afwijkende meningen en onduidelijkheden aan te kaarten. Dit is me vooral opgevallen omdat ik er zelf ook slecht in was. En er nog steeds moet ik er moeite voor doen.

Niet uitgesproken problemen zitten vaak in de weg.

Als mensen in een team problemen hebben met elkaar dan kunnen die flink in de weg gaan zitten in de samenwerking, dat weten we denk ik allemaal. Mijn beste voorbeeld speelde bij een groot infrastructuurproject. We werden als team ingehuurd om werken volgens de lean methodiek van de grond te krijgen. Maar de grootste winst bleek te schuilen in de manier waarop de bouwvakkers hun problemen op tafel legden. Tijdens de weekstarts kwam alleen de weekplanning voorbij. Het viel op dat er wel vooruit gepland werd, maar dat er nauwelijks een terugblik was op de afgelopen week. Terwijl daar alle reden toe was. Want iedere week liepen we een halve week uit. Zo’n uitloop was niet bepaald goedkoop: een half miljoen euro per week.

Tegelijkertijd werd na de weekstart, dus op de gang en bij de koffie, in kleine groepjes wél uitgebreid stilgestaan bij de gebeurtenissen van de afgelopen week. Het leek meer op roddelen dan op terugkijken. Ineens had iedereen een mening over die collega en over die onderaannemer. Maar waarom niet in het gezamenlijke overleg?

Ik heb met geleerd om in enkele eenvoudige stappen lastige zaken ter sprake te brengen. En vanaf dat moment ging het iedere week beter. Mogelijke obstakels werden benoemd in plaats van genegeerd. Ook gaven de projectleider en ik zelf het voorbeeld door terug te kijken en te benoemen wat verkeerd en goed was gegaan. Door al deze maatregelen haalden we ineens wél de wekelijkse planning, wat dus een half miljoen euro per week bespaarde.

Geheimen van een effectieve dialoog

De stappen die we hadden afgesproken waren deze:

  • Hey, ik zie ….. (gebeuren).
  • Ik had …. (verwacht).
  • Hoe kijk jij er tegenaan?
  • Wat zullen we afspreken?

Een goede dialoog is onmisbaar voor het dagelijkse samenwerken. Het is daarmee de basis voor elke verandering. Een effectieve dialoog draait om luisteren en om het uitspreken van gedachten, ideeën en problemen. Dit zorgt ervoor dat praktische en persoonlijke informatie op tafel komt. En dat vermindert wederom het risico van een mislukte verandering. Het mag duidelijk zijn dat deze tip een sterke relatie heeft met tip 2, verbind en raak dat niet kwijt.

Mensen aanspreken blijft vaak eng, maar eenmaal besproken levert het veel energie op. De vier stappen dragen daarnaast bij aan vertrouwen en aan een veilige omgeving.