Ben ik specifiek genoeg? Zie deze top tip voor gedragsverandering.

,

Specifiek zijn is een belangrijke voorwaarde voor gedragsverandering. Samen met positief bekrachtigen is specificeren een van de belangrijkste managementvaardigheden als het gaat om het veranderen van gedrag. Vaak denken mensen die verantwoordelijk zijn voor het veranderen van gedrag dat ze concreet genoeg zijn. Echter, in de praktijk is dat echter zelden het geval. Twee voorbeelden:

  • Ben proactief.
  • Ben voorzichtig.

Of nog erger, een ontkenning:

  • Doe niet zo naïef.

Hoe dan wel?

Je kunt natuurlijk beginnen met een generieke container, maar daarna is het wel verstandig om concreet te worden met gedragsindicators. Als je niet specifiek bent moeten mensen gaan raden wat er verwacht wordt en dat leidt al snel tot irritatie en frustratie. Lees bijvoorbeeld ook deze blog over het concreet maken van de gedragsverandering.

Daarnaast is het van belang om onderscheid te maken tussen het gewenste gedrag en het gewenste resultaat. Het is afhankelijk van de context wat gespecificeerd kan of moet worden, maar het blijft belangrijk om het onderscheid te maken.

ContainerIndicator: GedragIndicator: Resultaten
Slechte werkhouding (ongewenst)Vies bureau
Telefoon laten gaan zonder opnemen
Klagen  		Slechte telefonische bereikbaarheid
Klachten van klanten
…  
Actieve werkhouding (gewenst)Telefoon direct opnemen
Groeten bij binnenkomst  		Goede bereikbaarheid
Nakomen afspraken  
Wat gewenst of ongewenst is wordt bepaald door diverse factoren zoals bijvoorbeeld de situatie en de dialoog met de medewerkers.

Zoals gezegd: specifiek zijn is een belangrijke voorwaarde voor gedragsverandering. Uiteindelijk kan het bovenstaande in de volgende checklist gevangen worden:

  • Is het een resultaat?
  • Is het gedrag (kun je het filmen)?
  • Is het meetbaar?
  • Is het te observeren?
  • Is het betrouwbaar? (door twee verschillende mensen onafhankelijk vast te stellen)
  • Is het onder controle van degene die het moet doen?
  • Is het een actieve bezigheid?

Als je op al deze vragen JA kunt zeggen ben je goed bezig en is het zeker duidelijk. Mijn eigen ervaring is dat het specifiek en concreet maken van de gewenste gedragsverandering een zeer verhelderende oefening is. In sessies met MT’s bljkt iedere keer weer dat mensen ten onrechte denken dat ze concreet genoeg zijn. Het is een blinde vlek. Het gaat niet om schuld of desinteresse. Het gaat om communicatie. En dat scheelt weer een hoop QuietQuitters!

Wat levert het op?

En de resultaten zijn iedere keer weer om vrolijk van te worden. Zo zijn de managers blij na die sessies, maar wat denk ja van de medewerkers. Die weten veel beter waar ze aan toe zijn. Doe er je voordeel mee. Als je vragen hebt, neem dan contact met me op via mijn contactpagina.

Quiet Quitting, betreft het luie medewerkers of ligt het aan de managers?

Het goede nieuws: de manager heeft de sleutel om quietquitting te lijf te gaan! Het niet zo goede nieuws: managers demotiveren vaak medewerkers zonder het te weten. En dat is jammer want de manager heeft een grote rol in het realiseren van een stimulerende werkomgeving. Maar hoe dan?

Voelen je medewerkers zich nog wel betrokken bij jouw organisatie?

#quietquitting is trending op tiktok, artikelen, blogs (zoals deze) en Facebook. Ook onderzoeken naar ziekteverzuim laten hoge cijfers zien cijfers zien op het gebied van psychologisch verzuim. Een artikel in nu.nl beschrijft dat veel zich ziek melden omdat ze er mentaal doorheen zitten. Mensen die de hoge werkdruk en stress niet meer aan kunnen of er geen zin meer in hebben.

Quietquitting, er wordt van alles over geschreven maar het komt in het algemeen neer op mensen die zich niet betrokken voelen bij hun werk en de organisatie en mensen die net genoeg doen om niet ontslagen te worden. Soms gaat het ook over mensen die binnen kantoor uren prima hun werk willen doen maar daarbuiten hun privé-werk balans goed bewaken. Dat lijkt me dan juist weer niet het probleem, en soms zelfs aan te raden. Zie bijvoorbeeld ook het artikel dat ik schreef over spreadsheetmanagement. Er wordt wel eens lacherig gedaan als iemand zich aan zijn werktijden houdt, maar het is in wezen heel gezond om je te beperken tot de werkuren. Managers stimuleren vaak langer werken, maar teveel kan bijdragen aan een burn-out. En iedere dag overwerken is niet echt een signaal dat je je werk goed onder controle hebt.

Quiet Quitting is (ook) een wake up call voor managers.

Quietquitting is een probleem voor de organisatie

Heeft je team of organisatie last heeft van quietquitting? Voelen mensen zich niet betrokken bij hun werk en de organisatie of doen ze alleen het hoognodige? Dat is voor je organisatie een groot probleem en uiteindelijk meestal ook voor de quietquitter. Bij een organisatie waar ik een opdracht heb gedaan kwamen we er achter dat een medewerker in werktijd de hele boekhouding van de tennisclub deed en een andere medewerker de hele dag alle voetbalwebsites afstruinde. In het team werden grappen gemaakt over wat je net wel en net niet kon maken. Een medeweker van goede wil kwam toen bij me aankloppen. Hij baalde enorm. Hij was het plezier van werken in dit team verloren.

Quietquitting heeft een grote impact. Zowel op het eigen team en de organisatie als op andere medewerkers. Het goede nieuws nu is dat je als manager een belangrijke en krachtige sleutel in handen hebt. Vaker positief waarderen van werk, inspanningen en gedrag is een krachtig middel. Ben duidelijk wat je waardeert aan het dagelijkse werk van je medewerkers en help ze om bij te dragen aan de organisatie doelen. En het is zowel prettig om te doen als om te ontvangen. Zo creëer een fijne, prettige en stimulerende werkomgeving.

Denk je dat je al genoeg doet? Lees dan ook het artikel 60/40 op deze website.

Wat kan ik er aan doen?

Fijn om positief te stimuleren en te bekrachtigen, maar hoe doe ik dat dan? Veel managers besteden voornamelijk aandacht aan zaken die fout gaan. Hierdoor mis je belangrijke kansen om medewerkers te stimuleren en te ontwikkelen. Kijk eens om je heen, wat gaat er eigenlijk al goed, zonder dat je daar bij stil staat. Benoem dit en creëer een andere sfeer in het team. Aubrey Daniels, heeft enkele stappen op een rij gezet.

Creëer een fijne en prettige werk omgeving met de volgende stappen:

  • Ben je bewust van je interacties met medewerkers: kijk eens hoe je reageert op suggesties en input. En kijk ook of je herkent dat mensen hun best doen en dat ze meer doen dan noodzakelijk.
  • Kom er achter wat individuele medewerkers belonend vinden. Realiseer je dat wat de een belonend en bekrachtigend vindt dat de ander dat als straf ervaart of niet stimulerend.
  • Sta bekend als positieve bekrachtiger: Positieve bekrachtiging is besmettelijk. Als je het goede werk van anderen herkent en erkend dan zal de binding met het werk en met het team zienderogen stijgen. Een grote kans dat quietquitters hun plek weer vinden en weer met plezier en volle overgave naar het werk komen.
  • Ga bewust de werkvloer op om goed werk te bekrachtigen. Ga de vloer op en ben duidelijk wat je goed vindt en waarom. Als je iemand het goed gedrag ziet vertonen, laat van je horen!! Dat kan met een compliment maar ook met een vraag, bijvoorbeeld hoe ze dat voor elkaar gekregen hebben.

Lees ook mijn artikel over leren kijken wat al goed gäat. Mensen vinden het prettig om te horen dat ze het goed doen. Dat geeft vertrouwen waardoor twijfels eerder gedeeld worden en het overleg (en oplossingen) verbetert.

Dus in plaats van medewerkers lui noemen en zo vooral de schuld geven van allerlei zaken kun je beter stimuleren wat ze goed doen door het te bekrachtigen. Onthoud dat medewerkers die extra stap vooral doen als ze gewaardeerd worden en als ze de werkomgeving prettig en veilig vinden. Zo maak je je medewerkers blij, veranderen ze van quietquitters in kartrekkers en word je zelf een effectievere manager die zijn team beter laat presteren. Dus onthoudt: de manager heeft de sleutel om quietquitting te lijf te gaan!

Zin in een strategie gesprek? Neem contact met me op.

Neem een kijkje bij organisatie ontwikkeling voor meer informatie over mijn aanpak.

Hoe bereik je gedragsverandering? Een voorbeeld, maak het concreet.

,

Het concreet en specifiek maken van de verandering is logisch maar geen feit. Om Johan Cruyff maar eens te parafraseren. Het is logisch, en het is tegelijkertijd wonderlijk met hoeveel vaagheid organisatieveranderingen en gedragsveranderingen soms aangepakt worden. Dus logisch, maar geen feit. Soms is het een gebrek aan inzicht en leiderschap dat tot de vage aanpak leidt, en soms komt het omdat een goede bedoeling wordt verward met onduidelijk zijn. Dus vanuit de filosofie om verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen, worden (midden)managers aan hun lot over gelaten.

Nog een tip over het realiseren van gedragsverandering? Lees deze tip over het aankaarten van problemen.

Ook op maatschappelijk vlak veel behoefte om verandering concreet te maken.

Bij maatschappelijke bewegingen is de uitdaging nog deel groter. Een mooi voorbeeld van hoe het ook kan las ik laatst in een mooi interview met René Raaijmakers, CEO van Groendus op de website van Change.Inc. Hij was duidelijk in de concrete effecten van de energietransitie en dat helpt mensen en organisaties om de hun eigen verandering vorm te geven. Het interview ging over de energietransitie: de energiemarkt is toe aan fundamentele vernieuwing. Eén van de veranderingen die gevraagd wordt volgens hem is inzetten op tijdigheid van gebruik. Waarom is dat zo, en wat betekent dat dan?

Waarom het is? Dat is omdat de energieproductie van de nieuwe bronnen variabel(er) is dan de oude energieproductie omdat de nieuwe productie afhankelijk is van zon of bijvoorbeeld wind. Bij de oude energieproductie laat je gewoon de centrale harder draaien en je hebt nieuwe energie.

En wat betekent dat dan? Dat is ook vanuit de verandering een erg interessante vraag. Wat verandert er dan voor mij, of wat moet ik dan anders doen? Bijvoorbeeld: dat we onze wasmachines en drogers overdag laten draaien, als de zon schijnt. Wat, overdag? Echt niet. Ik ben opgevoed met het idee dat je de was in de avond of nacht doet. Dat was altijd beter voor ons nationale energiesysteem en daarom was wassen in de avond ook goedkoper. En in de toekomst gaan we dus misschien wel op andere tijden wassen en drogen. En hoe weet ik dan precies wanneer ik moet gaan wassen? Door naar de meter te kijken, of krijg ik een signaal van mijn app?

Wil je ook aan de slag met je organisatie? Lees hier meer over imPULS, mijn veranderaanpak.

Benoem ook de effecten van de verandering.

Bij verandertrajecten kom ik vaak tegen dat er een visie is en dat de gewenste resultaten wel, maar dat de effecten niet goed benoemd worden. En die effecten, dat is meestal een deel dat je graag stuurt omdat daar de gedragsveranderingen plaatsvinden, en omdat hier veel weerstand ontstaat. Het concreet en specifiek maken van de verandering is logisch maar geen feit. En dat zou het wel moeten zijn.

Zoek je nog meer manieren om gedragsverandering voor elkaar te krijgen? Lees dan Ander gedrag? Makkelijk!

Heb je zelf nu ook zo’n situatie of vraag? Kijk eens naar je plan voor Q4 of check eens of je jaarplan wel zo helder is. Plan anders een doorleefsessie waarin je op verschillende manieren duidelijk krijgt wat er verandert, en wat de impact daarvan is voor de medewerkers. Er zijn briljante interessante en leuke interventies die je helpen om de impact van de verandering duidelijk te krijgen. En vaak leveren ze ook nog veel nieuwe ideeën op die helpen bij de gewenste verandering.

Ben je aan het stoeien met je eigen organisatieverandering en kom je er niet uit? Neem dan contact met me op voor een strategie sessie.

Hoe bereik je gedragsverandering? Tip 3: leer problemen aan te kaarten.

,

Leer problemen aan te kaarten. Veel mensen vinden het moeilijk, waaronder ik zelf. Toch is er een elegante en stevige manier om het toch te doen. Hoe pak je het aan?

Veel mensen hebben moeite om irritaties, afwijkende meningen en onduidelijkheden aan te kaarten. Dit is me vooral opgevallen omdat ik er zelf ook slecht in was. En er nog steeds moet ik er moeite voor doen.

Niet uitgesproken problemen zitten vaak in de weg.

Als mensen in een team problemen hebben met elkaar dan kunnen die flink in de weg gaan zitten in de samenwerking, dat weten we denk ik allemaal. Mijn beste voorbeeld speelde bij een groot infrastructuurproject. We werden als team ingehuurd om werken volgens de lean methodiek van de grond te krijgen. Maar de grootste winst bleek te schuilen in de manier waarop de bouwvakkers hun problemen op tafel legden. Tijdens de weekstarts kwam alleen de weekplanning voorbij. Het viel op dat er wel vooruit gepland werd, maar dat er nauwelijks een terugblik was op de afgelopen week. Terwijl daar alle reden toe was. Want iedere week liepen we een halve week uit. Zo’n uitloop was niet bepaald goedkoop: een half miljoen euro per week.

Tegelijkertijd werd na de weekstart, dus op de gang en bij de koffie, in kleine groepjes wél uitgebreid stilgestaan bij de gebeurtenissen van de afgelopen week. Het leek meer op roddelen dan op terugkijken. Ineens had iedereen een mening over die collega en over die onderaannemer. Maar waarom niet in het gezamenlijke overleg?

Ik heb met geleerd om in enkele eenvoudige stappen lastige zaken ter sprake te brengen. En vanaf dat moment ging het iedere week beter. Mogelijke obstakels werden benoemd in plaats van genegeerd. Ook gaven de projectleider en ik zelf het voorbeeld door terug te kijken en te benoemen wat verkeerd en goed was gegaan. Door al deze maatregelen haalden we ineens wél de wekelijkse planning, wat dus een half miljoen euro per week bespaarde.

Geheimen van een effectieve dialoog

De stappen die we hadden afgesproken waren deze:

  • Hey, ik zie ….. (gebeuren).
  • Ik had …. (verwacht).
  • Hoe kijk jij er tegenaan?
  • Wat zullen we afspreken?

Een goede dialoog is onmisbaar voor het dagelijkse samenwerken. Het is daarmee de basis voor elke verandering. Een effectieve dialoog draait om luisteren en om het uitspreken van gedachten, ideeën en problemen. Dit zorgt ervoor dat praktische en persoonlijke informatie op tafel komt. En dat vermindert wederom het risico van een mislukte verandering. Het mag duidelijk zijn dat deze tip een sterke relatie heeft met tip 2, verbind en raak dat niet kwijt.

Mensen aanspreken blijft vaak eng, maar eenmaal besproken levert het veel energie op. De vier stappen dragen daarnaast bij aan vertrouwen en aan een veilige omgeving.

Dé barrière voor continu verbeteren: succesdwang. Hoe overwin ik die?

,

Als de succesdwang te groot is dan ontstaan er blokkerende patronen die het leer- en groeivermogen van teams, afdelingen en organisaties aantasten. Hoe overwin je de grootste barrière voor continu verbeteren? Het blijkt dat je dit doet door het stigma van fouten te halen. Maar, hoe doe je dat?

Succesdwang is een grote barrière.

Ik heb het zo vaak gehoord als het niet goed gaat bij een organisatie: daar moeten we van leren. Aan de ene kant een grote open deur, aan de andere kant erg lastig om gestalte te geven. Ik heb goede voorbeelden gezien, maar ook voorbeelden die niet zo fraai zijn. Als de dwang om mooie resultaten te laten zien zo groot is dat men de waarheid verdraait dan is er sprake van een destructief patroon. Enkele jaren geleden is hier een goed artikel over geschreven in de Harvard Business review: why organizations don’t learn.

Een organisatie heeft een groot probleem als managers alleen maar willen laten zien hoe succesvol ze zijn. Dat gaat ten koste van de echte cijfers, ten koste van de ontwikkeling en ten koste van de medewerkers. Waar ligt de grens tussen gezonde drang en ongezonde dwang?

Manipuleren met de cijfers

Een kenmerkend voorbeeld ben ik tegengekomen in de SHE-wereld. SHE staat voor safety, health and Environment. De wereld van de fysieke veiligheid: hoe zorgen we dat we veilig werken zonder ongelukken. Bij veel fabrieksterreinen staat bij de ingang een bord met daarop het aantal dagen zonder veiligheidsincidenten. Op meerdere plekken heb ik gezien en gehoord over manipulaties met deze cijfers. Dat zal velen bekend voorkomen. Ook hoorde ik een bizar verhaal over iemand die zijn scheenbeen had gebroken omdat hij van een trap afviel. Die is buiten de poort gezet zodat het cijfer niet terug naar 0 hoefde. En toen hebben ze de ziekenwagen gebeld en is de man opgehaald. Geen incident, dus ook geen onderzoek.

Zo’n bord bij de ingang geeft de verkeerde prikkel en stimuleert niet om te leren. Ook is aangetoond dat mensen er niet veiliger door gaan werken. Het versterkt de dwang om succes te presenteren in plaats van te leren. Dus het “systeem” waar je in zit kan je ook verleiden tot het presenteren van succes, ook als het er niet is. En dan wordt er niet geleerd van de ervaringen, en kom je in een schijnwereld. Dan worden voorvallen in de doofpot gestopt.

Druk op medewerkers

Een ander mooi voorval heb ik meegemaakt bij maandelijkse rapportage van de productie- en kwaliteitscijfers bij een call center. De afdelingsmanager voelde een enorme druk om de maandelijkse targets te halen en was iedere maand flink wat tijd kwijt om de cijfers te “tweaken”. Het beeld dat werd was rooskleuriger dan de werkelijkheid en een goede analyse bleef achterwege. Het gevolg: meer druk op de medewerkers om de achterstand in te lopen. Vaak door overwerken en het skippen van trainingen en het inkorten van lunches. Een typisch staaltje spreadsheetmanagement. Je ziet bij dat fenomeen veel van dezelfde patronen. Ik heb daar laatst over geschreven met de volgende titel: Last van spreadsheet management? Gebruik dit recept!

Hoe overwin je succesdwang?

Het is daarom belangrijk voor leiders in organisaties om uit te stralen dat fouten mogelijkheden zijn om te leren. En niet om iemand te straffen of voor schut te zetten. En daar ligt de echte oplossing voor dit probleem: leiders, ga op zoek naar de fouten die gemaakt worden in de organisatie en complimenteer de boodschappers.

De volgende stap is dan om de fouten of voorvallen goed te analyseren. Het liefste met cijfers en feiten. En tenslotte: investeer binnen je organisatie in het voeren van een constructieve dialoog zodat mensen durven te zeggen wat er speelt en hun kennis en kunde inbrengen in de organisatie.

Is dit lastig om te realiseren?

Is het lastig om dit te realiseren? Nou, dat valt reuze mee. Bij een verzekeraar waar ik heb meegewerkt aan transitie heb ik gezien dat een BU een volledige draai heeft gemaakt. Na een mislukt lean-traject besefte de verantwoordelijke BU-manager dat het roer om moest. Allereerst pakte hij de gesprekken in zijn MT volledig anders aan. Hij spaarde zichzelf niet en gaf het goede voorbeeld. Hij steunde zijn managers in hun gezamenlijke tocht en als resultaat gingen zijn managers ook op dezelfde manier aan de slag.

Binnen een kwartaal was de sfeer al anders en was de cultuur om mensen de schuld te geven verdwenen. Mensen die met issues kwamen werden gewaardeerd en er werd ook geïnvesteerd in goede analyses. Het was vanaf het begin duidelijk dat het een proces zou worden met vallen en opstaan. En soms hadden managers echt moeite om anders te gaan managen en zich kwetsbaar op te stellen. En ook die werden geholpen en kregen tijd om zich de verandering eigen te maken.

Haal het stigma van het maken van fouten.

Dus, haal het stigma van het maken van fouten:

  1. Complimenteer iedereen die problemen en fouten meldt;
  2. Analyseer fouten grondig (en waar mogelijk met data en feiten) zodat de bronoorzaak boven water komt;
  3. Investeer in een constructieve dialoog zodat problemen op tafel komen en op een volwassen manier besproken worden.

Wil je met je organisatie een stap maken dan begint het met het ontwikkelen van je managementteam. Lees via de link meer over de ontwikkeling van je managementteam? Wil je zelf een gezonde en kritische organisatie ontwikkelen neem dan contact op voor een gesprek.

Quiet quitting. Kan ik er wat aan doen?

,

Ja, manager. Daar kun je wat aan doen. Quiet Quitting is (ook) een wake up call voor managers. 

#QuietQuitting is trending topic op social media en het gaat erover dat medewerkers een soort van geestelijk afscheid nemen van het werk, terwijl ze wel gewoon in dienst blijven zodat ze inkomen blijven ontvangen. Belangrijke vragen voor jou als manager zijn dan: heb ik er mee te maken en kan ik in dat geval iets aan doen?

Quiet quitting, een nieuw verschijnsel?

Zenger en Folkman beschrijven in een interessant artikel in de Harvard Business Review dat de manager toch wel een belangrijke rol heeft in fenomenen als quiet quitting. Het onderzoek dat ze hebben gedaan laat duidelijk zien dat medewerkers zich vaak weinig gewaardeerd voelen. Ook laat het onderzoek zien dat er een duidelijk verband is tussen het optreden van een manager en de groep “quiet quitters”. Dus, de manager heeft grote invloed en impact. 

Een deel van de “quiet quitters” werkt echt puur voor het inkomen en is moeilijk te enthousiasmeren door jou als manager. De vraag is zelfs of je deze mensen bij je team moet houden. Echter, er is ook een belangrijk deel van de quiet quitters dat eigenlijk zit te wachten op jou en hoopt dat jij ze helpt. Een groep die welwillend is en graag samen met collega’s de schouders eronder zet. En deze groep is erg teleurgesteld in hun werk, in hun organisatie en in jou of in hun vorige manager. 

Is dit een nieuw verschijnsel? Naar mijn gevoel niet. Een aantal jaren geleden was de term mentaal verzuim trending. En de roep om passie of eigenaarschap is ook niet van vandaag, en tijdens mijn studie was de term “shirkers” in zwang. Wanneer ik kijk naar de organisaties waar ik zelf heb binnen gekeken dan verbaast het me ook niet. Managers hadden soms moeite om de medewerkers mee te nemen in het team en medewerkers waren zoekende naar hun bijdrage aan het geheel. Ja, wat ga je dan doen als medewerker? Ik heb ooit meegemaakt dat iemand in zijn werktijd de hele laddercompetitie van de tennisclub regelde en daarnaast ook nog de halve financiële administratie van de club. 

Mijn gedachten gaan ook naar het gedrag van de spreadsheetmanager die zijn interesse in medewerkers is verloren en alleen nog oog heeft voor de resultaten in zijn Excel sheet. Enige tijd geleden ben ik in een artikel over de spreadsheetmanager uitgebreider ingegaan op zijn werkwijze en een mogelijk recept. 

Kan ik er wat aan doen? 

Denk je dat er in jouw team ook één of meerdere quitters zitten?  Zenger en Folkman geven in hun artikel ook handvatten om hier mee aan de slag te gaan. Dat gaat als volgt. Medewerkers willen zich graag gewaardeerd voelen, dat zal geen verassing zijn. Een belangrijke factor hierin is vertrouwen. Vertrouwen en veilige gesprekken zijn nodig om samen met het team en de medewerker de balans te vinden tussen resultaten en het werkplezier. 

Om het vertrouwen te vergroten worden drie gedragingen benoemd die effect hebben: 

  • Investeer in een positieve relatie iedere medewerker/direct report. Dus verbind, heb prettige gesprekken, maar ook, ben duidelijk; 
  • Consistentie, dat gaat om eerlijk zijn en vooral om te doen wat je belooft, ofwel zeggen wat je doet en doen wat je zegt; 
  • Expertise: weet waar je over praat als het over het werk gaat. Ben je op de hoogte, weet je waar je naar toe wil, en meer van dat soort zaken. Experts brengen helderheid en laten een pad zien. Ben jij ook iemand die het pad aangeeft? 

Quiet quitting. Kan ik er wat aan doen? Het antwoord is dus ja. Ik hoop dat je iets aan deze tips hebt. Het uitvoeren van de stappen zal niet altijd makkelijk zijn, dus begin vandaag nog. De stappen helpen overigens niet alleen om quiet quitters te betrekken, maar ook om een betere (werk)relatie te krijgen met alle medewerkers. 

Wil je meer weten over iedere dag beter worden door te investeren in je basis? Neem dan contact met me op.  

Verbetering van de HR-processen met 30%. En meer.

, ,

Hoe realiseren we een verbetering van de HR-processen met 30% zodat ik de groei van de organisatie op kan vangen met mijn huidige team? Dat was de vraag die de HR-manager van een groot internationaal chemisch bedrijf zich stelde.

Situatie.

Een internationaal chemisch bedrijf in de haven van Rotterdam wil haar HR-processen verbeteren. Door groei van de onderneming is de uitvoering van de werkzaamheden meer op een overlevingsstrijd gaan lijken dan op prettig en voorspelbaar werken. De mutatieprocessen van de afdeling HR zijn verticaal georganiseerd, de verantwoordelijkheden en procesgang zijn onduidelijk, de realisatie van de opdrachten duurt te lang en de afdeling is doorgeschoten in klantvriendelijkheid.

Taken.

De VeranderVisie manager vervult de rol van LEAN coach en heeft als doelstelling de processen te verbeteren en tegelijkertijd de HR-medewerkers op te leiden om zelf de processen te verbeteren. De eerste stap is het verbeteren van het het salarisproces (inclusief het verwerken van mutaties). Als basis krijgt iedereen een yellowbelt opleiding.

Doel 1: optimaliseren HR-proces – verminderen aantal activiteiten, verminderen afhankelijkheden en versnellen proces. worden.
Doel 2: op gang brengen en verankeren van continu verbeteren in de manier van werken.

Lees meer over mijn andere opdrachtbeschrijvingen in de pagina: cases

Activiteiten.

Samen met het projectteam maken we een scan van de huidige situatie. Daarna bespreken we in een interactieve sessie de belangrijkste uitgangspunten van continu verbeteren.
En vervolgens brengen we de knelpunten in kaart gebracht en wordt het ideale proces opgetekend.

Om continu verbeteren te realiseren gaan we aan de slag met de lean-kata zodat de medewerkers deze zelfstandig kunnen voortzetten. Met name de basisvraag:,,Waarom haal ik doelstelling XX niet, is een zeer krachtige trigger om stap voor stap naar de gewenste toestand te groeien.

Ben jij ook benieuwd naar het realiseren van hogere prestaties met mijn aanpak imPULS, lees dan meer op de pagina organisatie ontwikkeling.

Resultaat en reflectie.

  • Verbetering van de HR-processen met 30% is ruimschoots gehaald. Het aantal handelingen is met de helft verminderd (doel 33%), en de bijbehorende inspanning is zelfs met 60% verminderd;
  • De doorlooptijden zijn met 80% (!) verkort;
  • De basis voor continu verbeteren is gelegd;
  • basis lean werken gerealiseerd en plan voor verdere groei uitgewerkt.

Bij de start van het traject was er aanzienlijke scepsis over de verbetermogelijkheden met betrekking tot de werkwijze. Deze is gedurende het traject omgeslagen in de overtuiging dat er op ieder gebied nog veel te verbeteren is. Belangrijk is geweest dat op cruciale momenten de directeur HR in woord en daad het belang van het traject aangaf en mensen en middelen vrij heeft gemaakt zodat het traject door bleef gaan.

Interesse om over deze of een andere case door te praten met een kop koffie of thee? Laat het dan weten, bijvoorbeeld via de contactpagina.

Last van spreadsheet management? Gebruik dit recept.

,

Het is toch opvallend dat zoveel aardige mensen op hun werk veranderen in een dwingeland met een spreadsheet. Een belangrijke oorzaak van spreadsheet management is vaak, ironisch genoeg, dat de productiecijfers niet op orde zijn. Een recept voor spreadsheet management is daarom: breng daarom je productiecijfers op orde en, erg belangrijk, start een gezonde prestatiedialoog vanuit een volwassen relatie.

Hoe voorkom jij als mens dat je als manager in die val trapt?

Een bron voor spreadsheetmanagement

De frustratie

Ben je blij met je manager? Dat vroeg ik laatst aan Jordy, een medewerker van een call center. Zijn reactie: ,,Nou, echt niet. Altijd die doelstellingen en dat spreadsheet. Ik weet echt wel of ik mijn werk goed doe! Al dat gehijg in mijn nek. Ik doe wat ik kan, maar we hebben nooit een goed gesprek over hoe zij kan helpen. Verschrikkelijk!”

Wat mij is opgevallen in mijn eigen praktijk is dat, ironisch genoeg, spreadsheet management vaak groeit de productiecijfers en productienormen niet op orde zijn. Als er bijvoorbeeld geen goede berekeningen zijn hoe lang de verwerking van een nieuwe klantaanvraag duurt. Een onvoorziene extra sales wil de productie ook nog wel eens in de war schoppen. En ook bij verandertrajecten is de relatie tussen de vraag naar productie en de productie capaciteit nog wel eens verdwenen.

De manager wil zijn of haar problemen met de productiedoelen dan nog weleens op de medewerkers afwentelen. Er moet harder gewerkt worden, overgewerkt, nog harder gewerkt. Terwijl de verantwoordelijkheid toch echt bij de manager ligt en harder werken meestal niet de oplossing is.

En zo verandert een vriendelijke Dr. Jeckyll, die thuis zo aardig is op het werk in een Mr. Hyde. Een manager die steeds meer probeert het gras te laten groeien door er aan te trekken in plaats van te zorgen voor een vruchtbare werkomgeving. Ik begrijp overigens goed dat managers stress krijgen als de relatie tussen de doelstellingen en je productiecapaciteit niet helder is. Met soms letterlijk ziekmakende gevolgen.

Wat werkt wel?

Eén ding is me opgevallen in de loop der jaren: bij goed draaiende teams hebben de medewerkers steevast veel gevoel voor hun eigen productiecijfers. Ze weten wat er mogelijk is op goede en slechte dagen. Ze weten waar eventueel ruimte is. En ze hebben vaak een idee waar verbeteringen te halen zijn.

En in al deze situaties was er een goede prestatiedialoog. Manager en team hadden eerlijke en open gesprekken over de verwachtingen van productie en ontwikkeling. Stevige gesprekken, soms met het mes op tafel, maar met respect naar elkaar en met begrip voor de rol van iedereen.

Lees meer over een goede prestatiedialoog.

En het is me ook opgevallen dat teams waarin het bovenstaande niet goed geregeld was, zonder uitzondering slecht functioneerden. Een beperkte terugkoppeling over de eigen prestaties leidden tot minder plezier op het werk en mentaal afscheid van het werk. Ik heb deze ervaring in alle branches waar ik gewerkt heb. Chemie, financiële instellingen, bouw, energie, (lagere) overheden en installatietechniek.

Een recept voor spreadsheet management

Ik deelde mijn gesprek met Jordy met Rita, de manager van Jordy. Natuurlijk zonder zijn naam te noemen, en gelukkig stond ze open voor een gesprek. Ze herkende haar eigen worsteling en had zichzelf ook afgevraagd waarom ze veranderd was in een dwingeland met een spreadsheet in plaats van de stimulerende en ondersteunende manager die ze zo graag wilde zijn.

Rita heeft de verandering ingezet bij haar afdeling en sindsdien zijn de prestaties en het werkplezier enorm toegenomen. Het recept: breng de cijfers op orde en investeer in een goede volwassen prestatiedialoog.

Rita geeft aan dat ze er zelf ook veel door verandert is. Ze lacht weer als ze naar het werk gaat en de buikpijn is verdwenen. Ze proeft de openheid bij de afdeling en merkt dat mensen haar makkelijk aanspreken. Haar medewerkers ontwikkelen zich en zelf is ze weer de persoon en de manager die ze wil zijn. Haar leven is echt veranderd.

Dus, beste manager en operationele medewerker, doe je zelf een lol. Heb je cijfers op orde en investeer in een goede prestatiedialoog.

Hoe bereik je gedragsverandering? Tip 1: word wat je doet.

,

Onderzoek heeft aangetoond: zodra je met nieuw gedrag begint word je dat gedrag.

Nadenken over ander gedrag is niet hetzelfde als vertonen van ander gedrag. Dat begrijpt iedereen. Starten met ander gedrag is uiteraard wél vertonen van ander gedrag. Onderzoek heeft aangetoond: zodra je met nieuw gedrag begint, word je dat gedrag, het vestigt zich in je hoofd. En iedere keer dat je het herhaalt, wordt het sterker. Daarom is één van mijn tips voor gedragsverandering: word wat je doet.

Dus als je ander gedrag wilt, van jezelf, je collega’s of je medewerkers, begin dan. Als je denkt dat bewegen goed voor je is: maak niet te veel plannen. Start met bewegen. Als je denkt dat collega’s betrekken bij je plannen goed is, begin er dan mee. Door er mee te starten, gaat het gedrag in je hoofd zitten.

Een van mijn tips voor gedragsverandering: zorg voor verbinding.

Praten over gedrag kan uitmonden in herhaling van ideeën en tot stroperigheid. Je moet het doen. Verlang niet meteen van jezelf of van je collega’s dat het perfect is. Zolang je maar daadwerkelijk aan de slag gaat, doe je vanzelf nieuwe vaardigheden op en voeg je gedrag toe aan het repertoire van je team en jezelf. Doe het zo goed mogelijk, en doe het daarna weer.

Verlang niet dat het perfect is.

Bij vrijwel al mijn opdrachten is in het begin onduidelijk welke processen er zijn en welke afspraken er in de organisatie bestaan. In het verleden heb ik daar vaak lang over gesproken en gedetailleerde werkwijzen vastgelegd. En dan moesten dus we nog beginnen! Sinds enkele jaren begin ik in de eerste week direct met een standaardstructuur voor de processen (als die er nog niet is) en een aparte directory voor wijzigingen. Vanaf dat eerste moment heeft het team dan al het gevoel dat ze beter georganiseerd zijn, dat ze eindelijk doen wat al zo vaak is gezegd. Dat maakt verrassend veel energie vrij in het team. Door die motivatie in goede banen te leiden, kunnen de teammanager en ik eenvoudig elke week nieuwe afspraken toevoegen aan de werkwijze.

Door veel doen word je wat doet, je wordt je gedrag.

Wil je meer tips over het beïnvloeden van (ook je eigen) gedrag? Download mijn e-book!

Veranderen? Kijk goed naar wat er al goed werkt!

,

Een van de principes van imPULS is om vanaf het begin op een open manier te kijken naar wat al goed gaat. Zo boek je aanzienlijk sneller resultaten, en heb je ook nog eens een prettigere werksfeer.

Kijken naar wat al goed gaat

De afgelopen jaren heb ik een stevige aanpak ontwikkeld om organisaties te helpen om beter te worden: ImPULS, goed worden in beter worden!

Een van de principes van de aanpak is om vanaf het begin op een open manier te kijken naar wat er vanzelf al goed loopt. Door goed te kijken naar wat er (niet) goed gaat in een organisatie kunnen er aanzienlijk sneller resultaten geboekt worden op een veel prettigere manier.

Het lijkt zo logisch, en toch gaat het vaak anders. Veel reorganisaties en andere verandertrajecten zijn top down, gebaseerd op een blauwdruk en lijken blind voor wat er al goed gaat in de organisatie. Men kiest voor een populaire voorkeursoplossing die het veranderdoel, zeker in het begin van aan traject, eerder verder buiten bereik brengt dan dichterbij. En zo maak je veel onnodige schade.

Zo werd ik jaren geleden betrokken bij de reorganisatie van een afdeling waarbij er door het managementteam nauwelijks gekeken was naar wat al goed ging bij de verschillende teams. De reorganisatie dreigde vast te lopen en het vertrouwen tussen de teams en de leiding was tot een nulpunt gedaald. Dit had ook direct impact op de productiviteit en het verbetervermogen van de organisatie.

Draai het om

Door de aanpak om te draaien: de teams te betrekken en onder andere goed te kijken naar wat al goed werkte, gingen de resultaten ineens met sprongen vooruit. En dit zonder de doelstellingen van de reorganisatie los te laten.

Als extra beloning had de andere aanpak ook direct een positieve invloed op het vertrouwen en veiligheid binnen en tussen de teams en de leiding. Hierdoor ontstond ook een goede basis om met de teams verder te ontwikkelen. Een ontwikkeling die tot op de dag van vandaag doorgaat en die veel verder gaat dan door de directie in eerste instantie met hun topdown blauwdruk aanpak voor mogelijk is gehouden.

Vind je het interessant om verder te praten over bovenstaand principe? Schroom niet en nodig me uit. Ik kijk er naar uit.