Dat je je medewerkers regelmatig spreekt behoort tot het meest elementaire voor iedere manager. Dus, gesprekken met medewerkers, ook dat nog? Ja, ook dat nog. Of beter gezegd, eigenlijk begint het hiermee.

Maar je hebt het al zo druk en het is al moeilijk genoeg om alle dagelijkse acties af te ronden. En waarom zijn de gesprekken eigenlijk zo belangrijk? Je spreekt je team iedere twee weken. Is dat niet genoeg? En hoe vaak is dan goed?

Waarom zo belangrijk

… voor de medewerker.

Om met het belang te beginnen het volgende. Uit onderzoek (Gallup) blijkt dat het voor medewerkers belangrijk is dat je naar ze luistert, dat er tijd voor hen is ingeruimd, en dat ze in vrijheid dingen kunnen zeggen. Groepsgesprekken zijn ook belangrijk, maar die kunnen de individuele aandacht toch niet vervangen.

“Ik ben zo blij dat we één keer per twee weken even de planning en de voortgang door kunnen nemen”: Verzuchtte één van mijn medewerkers bij één van mijn laatste opdrachten. Het mooie was, ik had verder nog heel weinig gedaan, maar ze was toch al blij met me. Het maakte ook mij weer duidelijk hoe belangrijk de gesprekken zijn voor een goede sfeer en productiviteit.    

En waarom is dat voor jou als manager zo belangrijk?

Een gesprek is een goed moment om prioriteiten te bepalen, feedback te geven, de juiste hulp en ondersteuning af te spreken en om te waarderen. Het kan voor iedereen een leuk moment zijn om naar uit te kijken. Met andere woorden de regelmatige gesprekken zijn bij uitstek momenten om de verwachtingen af te stemmen en om medewerkers belangrijk te maken.

En, als medewerkers het naar hun zin hebben, blijven ze graag bij je organisatie werken. En dat is ook belangrijk. #Quietquitting en #mentaal verzuim zijn niet voor niks trending. Er is op dit moment veel spanning op de arbeidsmarkt. als mensen plezier hebben in hun werk is de kans dat ze blijven uiteraard groter.

De medewerkster uit het voorbeeld hierboven is gebleven terwijl ze weg wilde gaan. Ze vond haar baan erg leuk maar voelde zich niet prettig bij haar vorige manager. Dat is overigens niet zo zeer de verdienste van mij als haar nieuwe manager. Want uit onderzoek blijkt ook een manager meestal niet de reden is om te blijven, maar dat de manager vaak wel een reden om weg te gaan.

Meer tips over leiderschap? Zie mijn recente blog met 8 leiderschapstips.

Maar wat is eigenlijk regelmatig?

Dat je je medewerkers regelmatig spreekt behoort tot het meest elementaire voor iedere manager, dat gaf ik aan in de inleiding. En hoe vaak is regelmatig?

Ben Tiggelaar noemt in één van zijn columns het ideale ritme:

• Elke week een check-in van 15-30 minuten;
• Elk kwartaal een langer gesprek.

Hij baseert zich hierbij op publicaties van het Amerikaanse bureau Gallup (zie eerdere link) dat hier onderzoek naar doet. Dit komt goed overeen met de regelmaat die ik zelf prettig vind. Hoewel ik zelf een 2-wekelijks ritme misschien wel fijner vindt. In de gesprekken kun je met elkaar de voortgang van de activiteiten bespreken en kun je met elkaar afspreken wat er nog meer nodig is.

Ook het kwartaal overleg is erg belangrijk omdat het dan mogelijk is langer met elkaar te praten over drijfveren, barrières en ambities van de medewerker. De wereld is tenslotte breder dan het huidige team.

Als het dan ook nog lukt om de gesprekken wat betreft ritme en inhoud af te stemmen met het ritme van het management en het jaarplan dan ontstaat er een energieke stroom van actie en feedback. Bij één van de organisaties waar ik een opdracht heb gedaan zijn we dat de hartslag gaan noemen. Wat weer mooi aansloot bij de agile werkwijze van die organisatie.

Mooi, maar het is al druk genoeg.

Heb je het druk, dan zijn de regelmatige gesprekken dé manier om rust, reinheid en regelmaat te verkrijgen. Plan de gesprekken met je medewerkers en probeer je verder te bekwamen in het delegeren. Help mensen om hun werk heel goed te doen. Dat is voor iedereen leuker.

Regelmatige gesprekken behoren tot het meest elementaire voor iedere manager!

Managen is het bereiken van resultaten via anderen, zoals Jan Timmer, een legendarische topman van Philips, ooit heeft gezegd. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Door structureel met mensen in gesprek te gaan, zet je een belangrijke stap om het beste in mensen naar boven te halen. Dat is goed voor hen, maar ook voor jou. Maak afspraken met je medewerkers, geef feedback, verbind met ze, geef complimenten waar het kan en vraag en luister naar wat ze te zeggen hebben. Dit leidt vaak tot goede resultaten en een goede relatie met je medewerkers. En als bonus: je medewerkers zullen anderen vertellen over de fijne manager die je bent.

Vond je deze blog interessant? Abonneer je op mijn nieuwsbrief in de column hiernaast, of lees mijn blog over Louis van Gaal en het Nederlands voetbal elftal.

Er wordt veel geklaagd over leidinggevenden. Uit onderzoek blijkt dat ruim 50% van de mensen botst met de manager. Een derde vindt de manager slecht in zijn of haar werk, en een op de vijf werknemers heeft een ronduit slechte band met zijn of haar leidinggevende.

Het is ook voor managers niet altijd makkelijk en in de praktijk is de ondersteuning voor managers vaak beperkt. Dat is jammer want de manager is één van de bepalende factoren voor productiviteit én werkplezier. Zie bijvoorbeeld dit artikel: de manager speelt grote rol in werkgeluk medewerkers. Dat kan beter en daarom vind je aan het eind van dit artikel 8 leiderschap tips om meteen toe te passen.

95% van de managers kan een prima leidinggevende worden.

In één van mijn vorige opdrachten heb ik een teammanager gecoacht waarvan direct duidelijk was dat ze veel potentie had. En toch ging het erg moeizaam. Het was lastig om het team op één lijn te krijgen en ze vond het bijvoorbeeld ook lastig om structuur in de werkzaamheden te krijgen. Door een paar simpele handreikingen heeft ze in een paar maanden enorme stappen gemaakt. En toen de basis eenmaal op orde was, was er ook veel ruimte voor verdere groei. De resultaten van het team verbeterden met 30%. Ja, ze was zelf ook erg onder de indruk. Verderop in dit artikel staan de belangrijkste tips.

Ik ben ervan overtuigd dat 95% van de managers een prima manager kan zijn. Je hoeft echt niet de beste manager ter wereld te worden. Heel veel medewerkers zijn hartstikke blij met een manager die gewoon prima is en die hen helpt. En ik denk dat je daarvoor niet per sé heel veel hoeft te leren omdat je meestal al kunt wat er nodig is om goed leiding te geven.

Het is niet moeilijk. Begin direct!

En het is ook niet heel moeilijk om mee aan de slag te gaan. Sterker nog, je kunt er vandaag of morgen, letterlijk, mee beginnen. Niet dat het na de start alleen maar goed zal gaan, maar ik weet inmiddels dat je in een paar weken enorme stappen kunt maken. Meestal zit je al op een leidinggevende positie en moet je het leren tijdens het doen. Je ligt al in het diepe zwembad, droog oefenen is er niet bij. Niet makkelijk, maar ik heb gezien dat je enorme stappen kunt maken in korte tijd. Net zoals de teammanager in het voorbeeld eerder in de tekst.

Verbazingwekkend dat de meest effectieve tip zo weinig aandacht krijgt.

Er is, en er wordt, heel veel geschreven over leidinggeven en het is eigenlijk verbazingwekkend dat enkele van de meest praktische tips vaak een beetje in de marge behandeld worden. Terwijl je letterlijk nu kunt beginnen met het allerbelangrijkste: regelmatige en gestructureerde gesprekken voeren met je medewerkers.

Ik heb het zelf door schade en schande geleerd. Ik heb mijn neus ongelofelijk gestoten. En het was zowel een gebrek aan begeleiding als mijn eigen eigenwijsheid die me in de weg zat. Zo heb ik eens gehad dat ik al een half jaar teamleider was van een afdeling en dat ik met een van mijn medewerkers, José, nog steeds niet een goed gesprek had gehad over haar en over het werk. Denk je dat ze erg gemotiveerd was? En bij een ander team had ik me vast voorgenomen om twee tot drie keer per week op de werkvloer te komen maar dat lukte totaal niet. Ik hoorde mijn medewerkers denken: ,,Wie is die man die eens in de twee maanden de vergadering opent?”.

Mijn aha moment.

Tot ik tijdens een opdracht in aanraking kwam met Erik, een ervaren fabrieksdirecteur. Ik had een business scan voor hem uitgevoerd en de resultaten waren zeer positief. Enkele uitkomsten: al zijn medewerkers liepen met hem weg, de productiecijfers waren erg goed, en de fabriek was veilig en schoon. Toen ik hem vroeg wat volgens hem zijn geheim was zei hij: ,,Praten. Praten met medewerkers. Vragen stellen en luisteren en er zijn voor iedereen. Maar dit zonder de leiding te verliezen. En, zo geheim is het nou eigenlijk ook niet.” Sindsdien zit dit element ook uitgebreid in de imPULS business scan, dat zal duidelijk zijn.

Leidinggeven is een vak dat je kunt leren.

Veel leiders zijn zoekende naar hun eigen manier van leidinggeven en dat is ook niet zo onlogisch omdat veel mensen doorgroeien vanuit hun expertise en eigenlijk een nieuw vak moeten leren. Daarnaast worden ze vaak niet goed geholpen binnen hun organisatie. Je bedrijf, unit, afdeling of team leiden vraagt soms veel van je. Veel leidinggevenden geven aan dat ze het lastig vinden om alle kikkers in de kruiwagen te houden.

Leidinggeven is een vak dat je moet leren en wat je ook heel goed kunt leren. Ga aan de slag met de praktische adviezen hieronder en wordt een prima manager. Dan kun je daarna alsnog proberen de beste manager ter wereld te worden. Leiderschapsontwikkeling is uiteraard één van de bouwstenen van imPULS, de VeranderVisie veranderaanpak.

8 leiderschap tips om meteen toe te passen.

1. Plan per direct regelmatige gesprekken in met je medewerkers.

Agendeer bijvoorbeeld iedere week of iedere twee weken een operationele bila in en bespreek de doelen en de voortgang. Plan daarnaast ook een twee-maandelijks overleg in waarin je met wat meer afstand naar het werk en het werkplezier kijkt. Dit brengt je direct naar de kern van je functie, namelijk dat je moet proberen om het beste in mensen naar boven te halen. Dat is voor de mensen zelf belangrijk, maar natuurlijk ook voor jou als teammanager. Maak afspraken, geef feedback op die afspraken, verbind, geef complimenten waar het kan en, vooral, vraag en luister. Hoe? Lees mijn blog over de meest elementaire vaardigheid voor iedere manager: goede gesprekken voeren.

2. Start met op heterdaad betrappen.

Probeer mensen te “betrappen” op dat wat ze goed doen en op wat je hebt afgesproken. Dus niet op wat ze fout doen, nee, betrap ze op gewenst gedrag en complimenteer en bevestig dat gedrag. Laat je dus ook zien op de werkvloer. Zelf werk ik veel met “high impact moments” zoals bila’s, gesprekken op de werkvloer, teammeetings en het checken van afspraken.

Lees ook mijn artikel: Ze doen het niet.

3. Geef leiding aan jezelf.

Ok, je ligt weliswaar al in het diepe, maar het is toch wel erg handig om te proberen iedere dag beter te worden. En ook dat is volgens mij heel gemakkelijk. Start met een dagelijks logboekje, evalueer aan het eind van iedere dag een of twee momenten en stel jezelf de volgende vragen: wat waren de highlights, wat zat er in de weg, wat heb ik ervan geleerd en hoe ga ik dit de volgende keer doen. Wat ook nog handig is, is als je iemand zoekt waarmee je dit een paar keer per maand evalueert.

4. Investeer in je team

Met de vorige stappen heb je natuurlijk ook al aan je team gewerkt, maar nu is het tijd om een stap verder te gaan. Bespreek wat belangrijk is voor elkaar. Wat is er nodig om je uit te spreken? Investeer ook in de dialoog zodat mensen zich uitspreken en de problemen en kansen aankaarten. Stel je kwetsbaar op en neem de kritiek niet persoonlijk. Gebruik onuitgesproken zaken en conflicten om de samenwerking te verbeteren.

5. Maak een plan.

Het lijkt zo logisch, natuurlijk maak je een plan. Echter mijn ervaring uit de praktijk: teams zonder goed plan zijn in de meerderheid! Soms ontbreekt het en vaak is het te vaag. Een goed plan maakt je doel duidelijk en geeft structuur aan de gesprekken die je met je medewerkers hebt over de doelen van je team (zie advies 1.) Dus doe er je voordeel mee. Maak het niet te moeilijk. Betrek je team en zorg dat je zowel je doelen en doelstellingen duidelijk hebt als een duidelijk realisatieplan.

6. Keep focus, werk in een ritme

Nu je een plan hebt is het belangrijk om ritme te houden. Zelf gebruik ik de methode uit de Rockefeller habits. Het sluit ook nauw aan bij de agile beweging en zorgt voor voortdurende focus. Het betekent dat je werkt in een plan- en uitvoeringsritme van 3 maanden, 4 weken, 5 dagen en 8 uur. Je werkt met een drie maanden plan en vervolgens werk je dat uit in steeds concreter wordende stappen. Iedere drie maanden herhaal je dit zodat je ieder kwartaal met het meest relevante plan werkt. Het is een voor de hand liggende, maar fantastische koppeling tussen de hoogover plannen en de dagelijkse prestaties.

7. Zorg voor plezier.

Waarom pas als tip 7? Ik hoop dat alle vorige tips al veel plezier geven, maar ze geven vooral verbinding en controle. Maak ook ruimte voor plezier en uitdaging. Zo kunnen medewerkers het beste uit zichzelf halen. Dat is belangrijk voor de medewerkers en ook interessant voor jou als manager. Zo haal je het meeste uit je team en ook uit jezelf.

8. Word goed in beter worden.

Als je bovenstaande stappen uitvoert zul je merken dat er snel ruimte komt om verder te verbeteren. Eén verbetering stelt echter niet zo veel voor. Dagelijks verbeteren brengt je pas echt verder en daarom is het belangrijk om goed te worden in beter worden. Dat brengt je namelijk op de route om structureel te verbeteren en iedere keer opnieuw mooie resultaten te behalen met je team.

Het ontwikkelen van jezelf als manager interessant? Lees ook meer over de ontwikkeling van je managementteam?

Tenslotte

De 8 leiderschap tips om meteen toe te passen komen niet uit de lucht vallen. Ze zijn gebaseerd op de vele trainingen die er zijn en die ik zelf gevolgd heb, aangevuld met mijn eigen ervaringen als leidinggevende en mijn ervaringen als begeleider van veranderingen. Ik hoop dat je iets aan de tips hebt. Tips 1 en 2 zijn de absolute basis voor de rest. Ik hoor graag wat je ervan vindt, ook als je iets mist.

Het concreet en specifiek maken van de verandering is logisch maar geen feit. Om Johan Cruyff maar eens te parafraseren. Het is logisch, en het is tegelijkertijd wonderlijk met hoeveel vaagheid organisatieveranderingen en gedragsveranderingen soms aangepakt worden. Dus logisch, maar geen feit. Soms is het een gebrek aan inzicht en leiderschap dat tot de vage aanpak leidt, en soms komt het omdat een goede bedoeling wordt verward met onduidelijk zijn. Dus vanuit de filosofie om verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen, worden (midden)managers aan hun lot over gelaten.

Nog een tip over het realiseren van gedragsverandering? Lees deze tip over het aankaarten van problemen.

Ook op maatschappelijk vlak veel behoefte om verandering concreet te maken.

Bij maatschappelijke bewegingen is de uitdaging nog deel groter. Een mooi voorbeeld van hoe het ook kan las ik laatst in een mooi interview met René Raaijmakers, CEO van Groendus op de website van Change.Inc. Hij was duidelijk in de concrete effecten van de energietransitie en dat helpt mensen en organisaties om de hun eigen verandering vorm te geven. Het interview ging over de energietransitie: de energiemarkt is toe aan fundamentele vernieuwing. Eén van de veranderingen die gevraagd wordt volgens hem is inzetten op tijdigheid van gebruik. Waarom is dat zo, en wat betekent dat dan?

Waarom het is? Dat is omdat de energieproductie van de nieuwe bronnen variabel(er) is dan de oude energieproductie omdat de nieuwe productie afhankelijk is van zon of bijvoorbeeld wind. Bij de oude energieproductie laat je gewoon de centrale harder draaien en je hebt nieuwe energie.

En wat betekent dat dan? Dat is ook vanuit de verandering een erg interessante vraag. Wat verandert er dan voor mij, of wat moet ik dan anders doen? Bijvoorbeeld: dat we onze wasmachines en drogers overdag laten draaien, als de zon schijnt. Wat, overdag? Echt niet. Ik ben opgevoed met het idee dat je de was in de avond of nacht doet. Dat was altijd beter voor ons nationale energiesysteem en daarom was wassen in de avond ook goedkoper. En in de toekomst gaan we dus misschien wel op andere tijden wassen en drogen. En hoe weet ik dan precies wanneer ik moet gaan wassen? Door naar de meter te kijken, of krijg ik een signaal van mijn app?

Wil je ook aan de slag met je organisatie? Lees hier meer over imPULS, mijn veranderaanpak.

Benoem ook de effecten van de verandering.

Bij verandertrajecten kom ik vaak tegen dat er een visie is en dat de gewenste resultaten wel, maar dat de effecten niet goed benoemd worden. En die effecten, dat is meestal een deel dat je graag stuurt omdat daar de gedragsveranderingen plaatsvinden, en omdat hier veel weerstand ontstaat. Het concreet en specifiek maken van de verandering is logisch maar geen feit. En dat zou het wel moeten zijn.

Zoek je nog meer manieren om gedragsverandering voor elkaar te krijgen? Lees dan Ander gedrag? Makkelijk!

Heb je zelf nu ook zo’n situatie of vraag? Kijk eens naar je plan voor Q4 of check eens of je jaarplan wel zo helder is. Plan anders een doorleefsessie waarin je op verschillende manieren duidelijk krijgt wat er verandert, en wat de impact daarvan is voor de medewerkers. Er zijn briljante interessante en leuke interventies die je helpen om de impact van de verandering duidelijk te krijgen. En vaak leveren ze ook nog veel nieuwe ideeën op die helpen bij de gewenste verandering.

Ben je aan het stoeien met je eigen organisatieverandering en kom je er niet uit? Neem dan contact met me op voor een strategie sessie.

Als de succesdwang te groot is dan ontstaan er blokkerende patronen die het leer- en groeivermogen van teams, afdelingen en organisaties aantasten. Hoe overwin je de grootste barrière voor continu verbeteren? Het blijkt dat je dit doet door het stigma van fouten te halen. Maar, hoe doe je dat?

Succesdwang is een grote barrière.

Ik heb het zo vaak gehoord als het niet goed gaat bij een organisatie: daar moeten we van leren. Aan de ene kant een grote open deur, aan de andere kant erg lastig om gestalte te geven. Ik heb goede voorbeelden gezien, maar ook voorbeelden die niet zo fraai zijn. Als de dwang om mooie resultaten te laten zien zo groot is dat men de waarheid verdraait dan is er sprake van een destructief patroon. Enkele jaren geleden is hier een goed artikel over geschreven in de Harvard Business review: why organizations don’t learn.

Een organisatie heeft een groot probleem als managers alleen maar willen laten zien hoe succesvol ze zijn. Dat gaat ten koste van de echte cijfers, ten koste van de ontwikkeling en ten koste van de medewerkers. Waar ligt de grens tussen gezonde drang en ongezonde dwang?

Manipuleren met de cijfers

Een kenmerkend voorbeeld ben ik tegengekomen in de SHE-wereld. SHE staat voor safety, health and Environment. De wereld van de fysieke veiligheid: hoe zorgen we dat we veilig werken zonder ongelukken. Bij veel fabrieksterreinen staat bij de ingang een bord met daarop het aantal dagen zonder veiligheidsincidenten. Op meerdere plekken heb ik gezien en gehoord over manipulaties met deze cijfers. Dat zal velen bekend voorkomen. Ook hoorde ik een bizar verhaal over iemand die zijn scheenbeen had gebroken omdat hij van een trap afviel. Die is buiten de poort gezet zodat het cijfer niet terug naar 0 hoefde. En toen hebben ze de ziekenwagen gebeld en is de man opgehaald. Geen incident, dus ook geen onderzoek.

Zo’n bord bij de ingang geeft de verkeerde prikkel en stimuleert niet om te leren. Ook is aangetoond dat mensen er niet veiliger door gaan werken. Het versterkt de dwang om succes te presenteren in plaats van te leren. Dus het “systeem” waar je in zit kan je ook verleiden tot het presenteren van succes, ook als het er niet is. En dan wordt er niet geleerd van de ervaringen, en kom je in een schijnwereld. Dan worden voorvallen in de doofpot gestopt.

Druk op medewerkers

Een ander mooi voorval heb ik meegemaakt bij maandelijkse rapportage van de productie- en kwaliteitscijfers bij een call center. De afdelingsmanager voelde een enorme druk om de maandelijkse targets te halen en was iedere maand flink wat tijd kwijt om de cijfers te “tweaken”. Het beeld dat werd was rooskleuriger dan de werkelijkheid en een goede analyse bleef achterwege. Het gevolg: meer druk op de medewerkers om de achterstand in te lopen. Vaak door overwerken en het skippen van trainingen en het inkorten van lunches. Een typisch staaltje spreadsheetmanagement. Je ziet bij dat fenomeen veel van dezelfde patronen. Ik heb daar laatst over geschreven met de volgende titel: Last van spreadsheet management? Gebruik dit recept!

Hoe overwin je succesdwang?

Het is daarom belangrijk voor leiders in organisaties om uit te stralen dat fouten mogelijkheden zijn om te leren. En niet om iemand te straffen of voor schut te zetten. En daar ligt de echte oplossing voor dit probleem: leiders, ga op zoek naar de fouten die gemaakt worden in de organisatie en complimenteer de boodschappers.

De volgende stap is dan om de fouten of voorvallen goed te analyseren. Het liefste met cijfers en feiten. En tenslotte: investeer binnen je organisatie in het voeren van een constructieve dialoog zodat mensen durven te zeggen wat er speelt en hun kennis en kunde inbrengen in de organisatie.

Is dit lastig om te realiseren?

Is het lastig om dit te realiseren? Nou, dat valt reuze mee. Bij een verzekeraar waar ik heb meegewerkt aan transitie heb ik gezien dat een BU een volledige draai heeft gemaakt. Na een mislukt lean-traject besefte de verantwoordelijke BU-manager dat het roer om moest. Allereerst pakte hij de gesprekken in zijn MT volledig anders aan. Hij spaarde zichzelf niet en gaf het goede voorbeeld. Hij steunde zijn managers in hun gezamenlijke tocht en als resultaat gingen zijn managers ook op dezelfde manier aan de slag.

Binnen een kwartaal was de sfeer al anders en was de cultuur om mensen de schuld te geven verdwenen. Mensen die met issues kwamen werden gewaardeerd en er werd ook geïnvesteerd in goede analyses. Het was vanaf het begin duidelijk dat het een proces zou worden met vallen en opstaan. En soms hadden managers echt moeite om anders te gaan managen en zich kwetsbaar op te stellen. En ook die werden geholpen en kregen tijd om zich de verandering eigen te maken.

Haal het stigma van het maken van fouten.

Dus, haal het stigma van het maken van fouten:

1. Complimenteer iedereen die problemen en fouten meldt;
2. Analyseer fouten grondig (en waar mogelijk met data en feiten) zodat de bronoorzaak boven water komt;
3. Investeer in een constructieve dialoog zodat problemen op tafel komen en op een volwassen manier besproken worden.

Wil je met je organisatie een stap maken dan begint het met het ontwikkelen van je managementteam. Lees via de link meer over de ontwikkeling van je managementteam? Wil je zelf een gezonde en kritische organisatie ontwikkelen neem dan contact op voor een gesprek.