Hoe realiseren we een verbetering van de HR-processen met 30% zodat ik de groei van de organisatie op kan vangen met mijn huidige team? Dat was de vraag die de HR-manager van een groot internationaal chemisch bedrijf zich stelde.

Situatie.

Een internationaal chemisch bedrijf in de haven van Rotterdam wil haar HR-processen verbeteren. Door groei van de onderneming is de uitvoering van de werkzaamheden meer op een overlevingsstrijd gaan lijken dan op prettig en voorspelbaar werken. De mutatieprocessen van de afdeling HR zijn verticaal georganiseerd, de verantwoordelijkheden en procesgang zijn onduidelijk, de realisatie van de opdrachten duurt te lang en de afdeling is doorgeschoten in klantvriendelijkheid.

Taken.

De VeranderVisie manager vervult de rol van LEAN coach en heeft als doelstelling de processen te verbeteren en tegelijkertijd de HR-medewerkers op te leiden om zelf de processen te verbeteren. De eerste stap is het verbeteren van het het salarisproces (inclusief het verwerken van mutaties). Als basis krijgt iedereen een yellowbelt opleiding.

Doel 1: optimaliseren HR-proces – verminderen aantal activiteiten, verminderen afhankelijkheden en versnellen proces. worden.
Doel 2: op gang brengen en verankeren van continu verbeteren in de manier van werken.

Lees meer over mijn andere opdrachtbeschrijvingen in de pagina: cases

Activiteiten.

Samen met het projectteam maken we een scan van de huidige situatie. Daarna bespreken we in een interactieve sessie de belangrijkste uitgangspunten van continu verbeteren.
En vervolgens brengen we de knelpunten in kaart gebracht en wordt het ideale proces opgetekend.

Om continu verbeteren te realiseren gaan we aan de slag met de lean-kata zodat de medewerkers deze zelfstandig kunnen voortzetten. Met name de basisvraag:,,Waarom haal ik doelstelling XX niet, is een zeer krachtige trigger om stap voor stap naar de gewenste toestand te groeien.

Ben jij ook benieuwd naar het realiseren van hogere prestaties met mijn aanpak imPULS, lees dan meer op de pagina organisatie ontwikkeling.

Resultaat en reflectie.

  • Verbetering van de HR-processen met 30% is ruimschoots gehaald. Het aantal handelingen is met de helft verminderd (doel 33%), en de bijbehorende inspanning is zelfs met 60% verminderd;
  • De doorlooptijden zijn met 80% (!) verkort;
  • De basis voor continu verbeteren is gelegd;
  • basis lean werken gerealiseerd en plan voor verdere groei uitgewerkt.

Bij de start van het traject was er aanzienlijke scepsis over de verbetermogelijkheden met betrekking tot de werkwijze. Deze is gedurende het traject omgeslagen in de overtuiging dat er op ieder gebied nog veel te verbeteren is. Belangrijk is geweest dat op cruciale momenten de directeur HR in woord en daad het belang van het traject aangaf en mensen en middelen vrij heeft gemaakt zodat het traject door bleef gaan.

Interesse om over deze of een andere case door te praten met een kop koffie of thee? Laat het dan weten, bijvoorbeeld via de contactpagina.

Bijna ieder land binnen Europa heeft een nationale accreditatie-instantie. In Nederland is dat de RvA. De primaire taak bestaat uit het accrediteren en geaccrediteerd houden van conformiteitbeoordelende organisaties: laboratoria, inspectie-instellingen, certificatie-instellingen en verificatie-instellingen. Zodat het vertrouwen in de kwaliteit van producten en diensten ook echt gerechtvaardigd is.

Klantvraag.

“Wij willen een nieuwe cultuur en organisatie structuur die beter past bij de ontwikkelingen die we zien in onze dienstverlening. Onze klanten stellen steeds hogere eisen aan de inhoudelijke kwaliteit van onze begeleiding, maar ze stellen ook hogere eisen aan de flexibiliteit in de projectbegeleiding. Wij denken dat hiervoor een andere manier van denken en doen nodig is binnen onze organisatie maar dat daar ook een andere organisatie structuur bij past. Implementeer nieuwe structuur. Stimuleer eigen verantwoordelijkheid.”

Opdracht: Implementeer nieuwe structuur. Stimuleer eigen verantwoordelijkheid.

  • Implementeer nieuwe structuur. Stimuleer eigen verantwoordelijkheid. Implementeer de nieuwe formele organisatie inrichting zodat we een nieuwe groeifase in kunnen gaan.
  • Combineer dit met het lijnmanagement van twee operationele teams.
  • Steun medewerkers en lijnmanagement zodat de hele organisatie groeit naar een grotere zelfstandigheid en meer eigenaarschap.
  • Harmoniseer en verbeter de werkwijze en het ontwikkelen van de medewerkers met continu verbeteren.

Zie de link naar imPULS voor mijn aanpak om iedere dag beter te worden.

Aanpak.

  • Basis op orde:
    • implementeren nieuwe organisatiestructuur conform het aan de OR voorgelegde en goedgekeurde organisatieadvies;
    • inrichting op teamniveau, inclusief managen nieuwe kansen en teleurstellingen;
    • zorg dat iedere medewerker zich op zijn of haar plek voelt met de nieuwe taken en doelen, zodat het werkplezier toeneemt;
    • realiseren van veilige omgeving.
  • Comfortabel worden:
    • uitbouwen van wat er al is;
    • verder harmoniseren nieuwe werkwijze zodat we minder fouten maken;
    • stimuleren en medewerkers betrekken bij ontwikkeling team omdat we dan beter gebruik maken van de kwaliteiten van de collega’s.
  • Doorontwikkelen:
    • harmoniseren van processen en werkwijze samen met de collega’s zodat zij zich eigenaar voelen van hun eigen werk;
    • met mensen individueel in gesprek voor hun persoonlijke ontwikkeling;
    • doorgroeien naar zelfsturing van de teams.

Resultaten.

  • Ingerichte formele nieuwe organisatie die de nieuw werkwijze ondersteunt.
  • Basis daadwerkelijk op orde zodat er helderheid is en prettig functionerende teams.
  • Medewerkers en collega managers die zich ontwikkelen.
  • Meer eigen initiatief door management.
  • Beter verbeteren zodat er snellere en betere processen zijn gerealiseerd.
  • Zelf organiserende teams waardoor ontwikkeling van mensen en teams groeit.
  • Veel dynamiek en eigenaarschap.

Implementeer nieuwe structuur. Stimuleer eigen verantwoordelijkheid. Met imPULS kom je verder.

  • Gericht op een concrete vertaling van productiedoelstellingen naar de productie.
  • Een concreet plan voor organisatieontwikkeling.
  • Concretiseren de strategie naar dagelijkse verbetering met de 3458 methode: kwartaaldoelen (3 maanden), maanddoelen (4 weken) en weekdoelen en dagelijkse verbeteringen volgens de agile manier van werken. Deze werkwijze is inspirerend en stimulerend.

Kenmerkend is dat we direct met de teams aan de slag gingen zodat we direct impact hadden op het samenwerken, leren en presteren. Naast de primaire productie doelstellingen zijn we direct aan de slag gegaan met de onderliggende vaardigheden zoals beter samenwerken, beter verbeteren en sturen op gedrag volgens de imPULS methode.

Recommendations?

Zie de testimonials pagina op deze website voor de review van deze opdracht. Voor meer testimonials zie ook mijn linkedinpagina.

Deze grote zorginstelling biedt eerstelijnszorg in gezondheidscentra, op de huisartsenpost en in thuissituaties. Wanneer het thuis niet meer lukt, kunnen mensen terecht in één van haar woonzorgcentra.

Klantvraag – verhoog niveau supportdesk.

Help ons om het niveau van de Support Desk op alle onderdelen naar een hoger niveau te brengen zodat zij de andere teams kan helpen om professioneler te worden.

De afstemming met Vastgoed, Facilitair en ICT moet beter. De Support Desk is de spin in het web. Als de Support Desk beter gaat functioneren gaan ook de andere teams beter functioneren. Een belangrijk overall doel is daarom ook het verbeteren van de samenwerking met de andere teams en zelf professionaliseren richting de klanten.

Een tijd geleden is men gaan werken aan de professionalisering van de gehele afdeling. Deze beweging is sterker aan het worden en begint ook door te dringen tot de rest van de organisatie. Het management van de ondersteunende dienst heeft aangegeven dat het belangrijk is dit momentum nú te benutten. Ook om te voorkomen dat het inzakt.

Opdracht – professionaliseer supportdesk.

  • Help een stevig Support desk team te realiseren dat:
    • procesmatig werkt;
    • sturend is in de samenwerking met ICT, Vastgoed en Facilitair;
    • planmatig werkt;
    • de informatiehuishouding op orde heeft.
  • ondersteun en coach de teammanager Support Desk bij de aansturing van het team, speciaal in relatie tot de afstemming met de resultaatgebieden ICT, Vastgoed en Facilitair.

imPULS is mijn aanpak om iedere dag beter te worden ->> Lees meer over organisatie ontwikkeling met imPULS

Mijn aanpak – imPULS.

Samen met het supportdesk hebben we de werkwijze vastgesteld en vastgelegd in processen. Deze processen zijn verder afgestemd met de teams waarmee samengewerkt wordt.

Vanuit die beschrijvingen zijn we er aan gaan werken dat iedereen op de afgesproken manier samenwerkte.

Dit hebben we gedaan vanuit de 3458 techniek (onderdeel van imPULS): de einddoelen hebben we vertaald naar kwartaaldoelen (3 maanden), die hebben we weer vertaald naar 4 weken (ongeveer 1 maand) en die hebben we weer vertaald naar week- en dag activiteiten en doelen. Deze werkwijze werkt inspirerend en stimulerend.

Vervolgens zijn we al doende met de teams aan de slag gegaan om naast de primaire doelstellingen te werken aan de onderliggende vaardigheden zoals beter samenwerken, beter verbeteren en sturen op gedrag volgens mijn methode imPULS.

Resultaten.

  • Gedragen en gedeelde werkwijzen en procesbeschrijvingen. Niet alleen op papier maar juist ook in de praktijk.
  • Mensen en teams spreken elkaar aan op een positieve manier.
  • Minder brandjes blussen en meer structurele verbeteringen.
  • Betere klantgesprekken.
  • Het afmaken van projecten en plannen. Iets dat in het verleden vaak niet lukte waardoor veel projecten niet werden afgerond.
  • Maandelijkse overzichten van de belangrijkste issues. Leidend tot een betere verantwoording en tot een snellere verbetercyclus.

Meer resultaat door beter verbeteren en effectiever gedrag met imPULS. Lees ook mijn artikel over continu verbeteren door iedere dag een stapje te zetten.

Samenwerkingsproblemen bij bouwproject.

Investeren in samenwerken leidt tot beter resultaat. Meetbaar. Er is een direct aantoonbaar verband tussen een goede samenwerking en positieve resultaten. Toch is structurele aandacht voor samenwerking vaak een ondergeschoven kindje.

Een paar jaar geleden ben ik gevraagd om te helpen bij een vastgelopen bouwproject. De bedoeling was dat we continu verbeteren op de bouwplek zouden invoeren en mijn gevoel was dat we meer voor de sier werden ingehuurd. Toen we aan de slag gingen bleek dat er enkele basale zaken niet op orde waren. De allerbelangrijkste was dat er wel gepland werd maar dat iedereen gewoon zijn eigen gang ging. In de eerste weken dat we rondliepen werd geen enkele dag de planning gehaald. Alle bekende problemen kwamen naar voren. Te rooskleurig gepland, niet afgestemd wat je nodig hebt, elkaar niet op de hoogte houden van vertraging, niet overleggen over oplossingen.

Het was een crisissituatie maar er werd nauwelijks gestuurd. Iedere dag die voorbijging werd er één dag extra uitgelopen ten opzichte van de overall planning. Het was een enorm project waar wel 600 man aan werkten. En toch bijna geen controle op de dagelijkse voortgang. We hadden een voorzichtige berekening gemaakt dat iedere dag uitloop ongeveer een half miljoen kostte. Niet echt bemoedigend. Dit was crisis! Hoe kan het dat de planning dagelijks niet gehaald wordt en dat er bijna niemand op let?

Aanpak: verbeteren samenwerken leidt tot grote besparing.

Wat hebben we gedaan? We zij gestart met het volgen en stapsgewijs verbeteren van het wekelijkse planningsoverleg. Zo kregen we zicht op de problemen met het halen van de wekelijkse doelstellingen en konden we direct sturen. In de eerste weken werd geen enkele dag de planning gehaald, maar er kwamen al direct enkele grote problemen aan de oppervlakte. Te rooskleurig gepland, alleen gekeken naar het eigen werk, elkaar niet op de hoogte houden van vertraging, niet overleggen over oplossingen, en totaal geen eigenaarschap laten zien bij het halen van de wekelijkse planning.

We zijn gaan verbeteren in twee stappen:

  1. sturen op een haalbare planning;
  2. slimmer werken door het bespreken van samenwerkingsproblemen.

Stap 1:

Bij stap 1 hebben we praktische zaken verbeterd, en veel energie gestoken in de samenwerking. Hierbij kun je denken aan mensen zelf laten plannen aan een groot bord op de muur, checken bij de collega’s of de planning in lijn was met die van hun en controleren of voldoende middelen aanwezig waren zoals stellages. Bij verbeteren van de samenwerking hebben we vooral gezorgd dat het veilig was om elkaar te coachen en uit te dagen. Ook hebben we de dagelijkse afstemming aangepakt via een praktische dagelijkse overlegstructuur. Directe terugkoppeling van de bouwplaats.

Stap 2:

Na een paar weken kwamen we steeds meer in controle en zijn we overgeschakeld op stap 2: slimmer werken. De planningen van de dag werden steeds vaker gehaald en er werd steeds meer overlegd over de voortgang en over de problemen die verwacht werden. Het mooie was ook dat er steeds meer trots en eerzucht naar voren kwam om de planningen te halen. Als het moest werd er op zaterdag en soms zelfs op zondag doorgewerkt om de planning te halen, en ook om te zorgen dat de collega’s op de maandag gewoon door konden gaan volgens planning.

Wat gebeurde? We zijn twee maanden lang iedere week op planning gebleven. Dat was in een periode dat er normaal veel achterstand optreedt (zit overigens verwerkt in de overall planning) omdat het waait en regent. Er waren dagen dat de hoge kranen niet konden draaien vanwege de veiligheid. En toen gebeurde iets heel moois. We begonnen in te lopen op de planning! De activiteiten werden steeds meer op elkaar afgestemd en een paar van de weerbarstige onderaannemers kregen het ook meer en meer onder de knie. Wat een schitterend succes!

Lees ook: https://www.verandervisie.nl/ze-doen-het-niet-daar-worden-ze-toch-voor-betaald

Investeren in samenwerken leidt tot beter resultaat. Meetbaar.

We hadden natuurlijk rationele planningsactiviteiten verbeterd, maar we hadden enkele veel belangrijkere dingen gedaan:

  1. Dagelijks in gesprek en afspraken maken. Daardoor kunnen mensen hun praktische problemen en zorgen uiten. Geen valse beloftes!
  2. Focus op de zaken waar we invloed op hadden. Daardoor kregen we meer controle en nam het gevoel van vooruitgang toe.
  3. Duidelijk bekrachtigen wat goed ging. Daardoor bekrachtig je het gewenste en afgesproken gedrag.
  4. Bespreken van fouten zonder een schuldige aan te wijzen. Bespreken wat beter kan, en volgen wat beter moet.

De belangrijkste succesfactor was dat we een dialoog hadden die duidelijk en veilig was. Het werd steeds normaler om duidelijk, eerlijk en op tijd aan te geven hoe de werkzaamheden vorderden (of niet vorderden) zonder dat deelnemers bang hoefden te zijn dat ze afgerekend werden op fouten of onduidelijkheden. Dus ook accepteren dat sommigen beter waren of meer ervaring hadden.

Belangrijkste winst: vertrouwen en veel werkplezier

Eén van de meest opvallende zaken in de samenwerking was de energie en openheid waarmee problemen en misverstanden werden opgepakt. Teleurstellingen werden snel besproken en vervolgens werd besloten wat er nodig was om op koers te blijven. Een feest om mee te werken.

Investeren in samenwerken leidt tot beter resultaat. Wil je meer weten hoe je ook in deze tijd je organisatie naar een hoger niveau brengt? Nodig mij dan uit voor een strategische sessie, we bespreken dan wat er nodig is voor jouw organisatie.

Houding en gedrag. Doen zoals afgesproken. Een mooie illustratie van de baten hiervan heb ik samen met een klant bereikt bij het op tijd inloggen bij een call center. Door het rooster volgen volgens afspraak was er een besparing mogelijk van vier fte! En nog plezier bij het implementeren ook!

Bij call centers is het inloggen volgens planning van belang om te zorgen dat de beschikbaarheid van de frontoffice op orde is: roostervolgen in vaktermen. Men vertaalt de werklast in een rooster en zorgt dat de service levels gehaald worden. In de praktijk komt het te vaak voor dat mensen die te laat inloggen wat de service levels nadelig beïnvloedt. Niet iedereen is even secuur en accuraat met inloggen en dat levert ind e praktijk problemen op. Dit extra inroosteren is slack. Overige nadelen van onvoldoende roostervolgen:

  • de klant heeft minder service;
  • (individueel) aanspreken op specifieke situaties ter verbetering en feedback geven was moeilijker;
  • geen onderscheid tussen goed en slecht presteerders wat een bron is voor onenigheid in het team en waardoor een basis voor verbetering moeilijker te vinden is;
  • door slordig inloggen is het ook lastiger te sturen op enkele andere samenhangende acties;
  • eigen interpretatie van de afspraken wordt de norm.

In het verleden is vaker aandacht geschonken aan het “inlogpercentage”, maar dat leidde niet of slechts kortstondig tot een opleving. Deze aandacht was traditioneel ingestoken op zenden en trainen in plaats van effectief sturen op gedrag. Daarom hebben we een alternatieve aanpak ingezet om het inloggen zoals afgesproken te realiseren.

Zie de pagina cases voor meer klantervaringen en resultaten.

Houding en gedrag. Doen zoals afgesproken.

Aanpakken van gedrag volgens het protocol gedragsbeïnvloeding. De meeste energie en aandacht gaat naar bekrachtigen van gedrag. We geven mensen die het gevraagde gedrag vertonen extra en positieve aandacht. Dit doen we in plaats van het traditionele “straffen” als mensen niet op tijd inloggen. Om goed te kunnen bekrachtigen wordt het einddoel vertaald naar dagelijkse stappen. Bovendien houdt dit de angst op afstand omdat de dagelijkse stappen zo gekozen worden dat ze door iedereen gedaan kunnen worden. Ook worden de doelen zo gesteld dat ze bij normale uitvoering goed haalbaar zijn.

Stappen van de aanpak:

  • bepalen doel en specificeren gewenste gedrag;
  • 0-meting;
  • analyseren oud-gedrag met ABC-analyse;
  • doelen stellen met team en bepalen beloning;
  • meten, analyse, feedback;
  • bekrachtigen terugkoppelen op groepsniveau;
  • herhalen stappen in protocol en beetje bij beetje de doelen verhogen als het voorgaande doel bereikt is;
  • doorschakelen naar individueel niveau.

Resultaten en baten.

  • Van 84% naar 93% in één week. Het hogere inlogpercentage levert een financieel voordeel op omdat er vier fte minder ingeroosterd hoeft te worden.
  • Inlogpercentage van 92% vastgehouden en kansen om door te groeien.
  • Individuele verschillen kleiner waardoor inplannen secuurder is geworden. Meer rust in de afdeling.
  • Omdat er een hoger inlogpercentage is worden andere verbeteringen ook mogelijk zoals verlengen notitietijd en verbeteren werkwijze uitzoekklussen.

Bottom line: vier fte winst door accurate inlog en verlengen notitietijd. Meer slack reductie is mogelijk.

Ook geïnteresseerd om de fijne kneepjes van beïnvloeden houding en gedrag onder de knie te krijgen? Download het e-book: 11 tips voor gedragsverandering.

In een goede relatie investeren beide partijen evenveel tijd in de relatie. Een 50/50-verdeling dus. Dat lijkt eerlijk. Maar in de praktijk ‘voelt’ het juist als te weinig.

Vanochtend stapte mijn dochter van 8 met het verkeerde been uit bed. En zelf was ik ook niet goed van humeur. U raadt het al: dat ging niet goed. Ze moest om 7.55 uur op de fiets, maar vroeg mij op het laatste moment van alles voor haar te doen. Toen ik dat weigerde – want ze is zelfstandig genoeg – was ik volgens haar de stomste vader ter wereld. Zelfs mijn zoon raakte geïrriteerd door ons gekibbel.

Ik ken mijn dochter. En mezelf. Zo komen we er niet. Op zulke momenten schiet me de 60/40-regel te binnen.

Die regel moet ik u even uitleggen. Een halfjaar geleden was ik in gesprek met een zeer ervaren veranderaar. Een heer met grijze haren. De man had enkele grote bedrijven ingrijpend veranderd, of zoals hij zelf zei: de mammoettanker gedraaid. Natuurlijk vroeg ik hem naar de beste regels van veranderen. Hij vertelde dat hij de belangrijkste aanpak had geleerd van zijn vrouw. Haar visie ging als volgt: in een goede relatie investeren beide partijen evenveel tijd in de relatie. Een 50/50-verdeling dus. Dat lijkt eerlijk. Maar in de praktijk ‘voelt’ het juist als te weinig. Beter gezegd: als je exact evenveel tijd en moeite investeert als je partner, ervaart die dat juist als té afgewogen, als ‘niet meer dan nodig’. Je partner heeft het gevoel dat je de kantjes ervan afloopt en steekt dan zélf ook minder moeite in de relatie.

Wanneer je daarentegen iets meer investeert dan de ander (60 versus 40 procent), dan is het effect verrassend positief. De ander voelt zich gewaardeerd en ervaart je inspanning als een extraatje. Belangrijker nog: het motiveert hem of haar om óók een stapje verder te gaan. Het resultaat is dat beiden 60 procent investeren, waardoor de totale samenwerking op 120 procent staat… Het was een eye-opener voor mij.

Bedrijven die 60 procent van de gezamenlijke inspanning op zich nemen, scoren een veel hogere klanttevredenheid. Daar ben ik van overtuigd. En tevreden klanten maken goede reclame, dat weet u ook. Maar hoe vaak hebt u zélf dat gevoel niet gehad, dat uw leverancier of partner niet echt z’n best doet? Terwijl die persoon waarschijnlijk evenveel investeert in de samenwerking als u. Welnu: in de opdrachten die ik zélf uitvoer, pas ik de 60/40-regel voortaan consequent toe. Ik doe mijn uiterste best om goed en helder te communiceren en ervoor te zorgen dat de ander het begrijpt. In de praktijk ben ik daardoor veel meer gericht op het belang van anderen en doe veel meer mijn best om samen een beter resultaat te halen.

Het heeft fantastische resultaten opgeleverd. En niet alleen in mijn werk. Want weet u nog, mijn dochter? Ik kwam haar vanochtend tegemoet in ons ‘conflict’ en ging daarin net een stapje verder dan eerlijk was. Even later glimlachte ze alweer. Ze at, poetste haar tanden, waste zich, kleedde zich aan en stapte op haar fiets.

“Dag pap”, zei ze nog. Alsof we nooit ruzie hadden gehad.