Deze grote zorginstelling biedt eerstelijnszorg in gezondheidscentra, op de huisartsenpost en in thuissituaties. Wanneer het thuis niet meer lukt, kunnen mensen terecht in één van haar woonzorgcentra.

Klantvraag – verhoog niveau supportdesk.

Help ons om het niveau van de Support Desk op alle onderdelen naar een hoger niveau te brengen zodat zij de andere teams kan helpen om professioneler te worden.

De afstemming met Vastgoed, Facilitair en ICT moet beter. De Support Desk is de spin in het web. Als de Support Desk beter gaat functioneren gaan ook de andere teams beter functioneren. Een belangrijk overall doel is daarom ook het verbeteren van de samenwerking met de andere teams en zelf professionaliseren richting de klanten.

Een tijd geleden is men gaan werken aan de professionalisering van de gehele afdeling. Deze beweging is sterker aan het worden en begint ook door te dringen tot de rest van de organisatie. Het management van de ondersteunende dienst heeft aangegeven dat het belangrijk is dit momentum nú te benutten. Ook om te voorkomen dat het inzakt.

Opdracht – professionaliseer supportdesk.

  • Help een stevig Support desk team te realiseren dat:
    • procesmatig werkt;
    • sturend is in de samenwerking met ICT, Vastgoed en Facilitair;
    • planmatig werkt;
    • de informatiehuishouding op orde heeft.
  • ondersteun en coach de teammanager Support Desk bij de aansturing van het team, speciaal in relatie tot de afstemming met de resultaatgebieden ICT, Vastgoed en Facilitair.

imPULS is mijn aanpak om iedere dag beter te worden ->> Lees meer over organisatie ontwikkeling met imPULS

Mijn aanpak -imPULS.

Samen met het supportdesk hebben we de werkwijze vastgesteld en vastgelegd in processen. Deze processen zijn verder afgestemd met de teams waarmee samengewerkt wordt.

Vanuit die beschrijvingen zijn we er aan gaan werken dat iedereen op de afgesproken manier samenwerkte.

Dit hebben we gedaan vanuit de 3458 techniek (onderdeel van imPULS): de einddoelen hebben we vertaald naar kwartaaldoelen (3 maanden), die hebben we weer vertaald naar 4 weken (ongeveer 1 maand) en die hebben we weer vertaald naar week- en dag activiteiten en doelen. Deze werkwijze werkt inspirerend en stimulerend.

Vervolgens zijn we al doende met de teams aan de slag gegaan om naast de primaire doelstellingen te werken aan de onderliggende vaardigheden zoals beter samenwerken, beter verbeteren en sturen op gedrag volgens mijn methode imPULS.

Resultaten.

  • Gedragen en gedeelde werkwijzen en procesbeschrijvingen. Niet alleen op papier maar juist ook in de praktijk.
  • Mensen en teams spreken elkaar aan op een positieve manier.
  • Minder brandjes blussen en meer structurele verbeteringen.
  • Betere klantgesprekken.
  • Het afmaken van projecten en plannen. Iets dat in het verleden vaak niet lukte waardoor veel projecten niet werden afgerond.
  • Maandelijkse overzichten van de belangrijkste issues. Leidend tot een betere verantwoording en tot een snellere verbetercyclus.

Samenwerkingsproblemen bij bouwproject.

Een paar jaar geleden ben ik gevraagd om te helpen bij een vastgelopen bouwproject. De bedoeling was dat we continu verbeteren op de bouwplek zouden invoeren en mijn gevoel was dat we meer voor de sier werden ingehuurd.

Toen we aan de slag gingen bleek dat er enkele basale zaken niet op orde waren. De allerbelangrijkste was dat er wel gepland werd maar dat iedereen gewoon zijn eigen gang ging. In de eerste weken dat we rondliepen werd geen enkele dag de planning gehaald. Alle bekende problemen kwamen naar voren. Te rooskleurig gepland, niet afgestemd wat je nodig hebt, elkaar niet op de hoogte houden van vertraging, niet overleggen over oplossingen.

Het was een crisissituatie maar er werd nauwelijks gestuurd. Iedere dag die voorbijging werd er één dag extra uitgelopen ten opzichte van de overall planning. Het was een enorm project waar wel 600 man aan werkten. En toch bijna geen controle op de dagelijkse voortgang. We hadden een voorzichtige berekening gemaakt dat iedere dag uitloop ongeveer een half miljoen kostte. Niet echt bemoedigend. Dit was crisis! Hoe kan het dat de planning dagelijks niet gehaald wordt en dat er bijna niemand op let?

Aanpak: verbeteren samenwerken leidt tot grote besparing.

Wat hebben we gedaan? We zij gestart met het volgen en stapsgewijs verbeteren van het wekelijkse planningsoverleg. Zo kregen we zicht op de problemen met het halen van de wekelijkse doelstellingen en konden we direct sturen. In de eerste weken werd geen enkele dag de planning gehaald, maar er kwamen al direct enkele grote problemen aan de oppervlakte. Te rooskleurig gepland, alleen gekeken naar het eigen werk, elkaar niet op de hoogte houden van vertraging, niet overleggen over oplossingen, en totaal geen eigenaarschap laten zien bij het halen van de wekelijkse planning.

We zijn gaan verbeteren in twee stappen:

  1. het afspreken van en sturen op een planning die ook gehaald kon worden;
  2. slimmer werken zodat er meer gedaan kon worden in één week.

Stap 1:

Bij stap 1 hebben we praktische zaken verbeterd, en veel energie gestoken in de samenwerking. Hierbij kun je denken aan mensen zelf laten plannen aan een groot bord op de muur, checken bij de collega’s of de planning in lijn was met die van hun en controleren of voldoende middelen aanwezig waren zoals stellages. Bij verbeteren van de samenwerking hebben we vooral gezorgd dat het veilig was om elkaar te coachen en uit te dagen. Ook hebben we de dagelijkse afstemming aangepakt via een praktische dagelijkse overlegstructuur. Directe terugkoppeling van de bouwplaats.

Stap 2:

Na een paar weken kwamen we steeds meer in controle en zijn we overgeschakeld op stap 2: slimmer werken. De planningen van de dag werden steeds vaker gehaald en er werd steeds meer overlegd over de voortgang en over de problemen die verwacht werden. Het mooie was ook dat er steeds meer trots en eerzucht naar voren kwam om de planningen te halen. Als het moest werd er op zaterdag en soms zelfs op zondag doorgewerkt om de planning te halen, en ook om te zorgen dat de collega’s op de maandag gewoon door konden gaan volgens planning.

Wat gebeurde? We zijn twee maanden lang iedere week op planning gebleven. Dat was in een periode dat er normaal veel achterstand optreedt (zit overigens verwerkt in de overall planning) omdat het waait en regent. Er waren dagen dat de hoge kranen niet konden draaien vanwege de veiligheid. En toen gebeurde iets heel moois. We begonnen in te lopen op de planning! De activiteiten werden steeds meer op elkaar afgestemd en een paar van de weerbarstige onderaannemers kregen het ook meer en meer onder de knie. Wat een schitterend succes!

Lees ook: https://www.verandervisie.nl/ze-doen-het-niet-daar-worden-ze-toch-voor-betaald

Tips verbeteren samenwerking!

We hadden natuurlijk rationele planningsactiviteiten verbeterd, maar we hadden enkele veel belangrijkere dingen gedaan:

  1. Dagelijks in gesprek en afspraken maken. Daardoor kunnen mensen hun praktische problemen en zorgen uiten. Geen valse beloftes!
  2. Focus op de zaken waar we invloed op hadden. Daardoor kregen we meer controle en nam het gevoel van vooruitgang toe.
  3. Duidelijk bekrachtigen wat goed ging. Daardoor bekrachtig je het gewenste en afgesproken gedrag.
  4. Bespreken van fouten zonder een schuldige aan te wijzen. Bespreken wat beter kan, en volgen wat beter moet.

De belangrijkste succesfactor was dat we een dialoog hadden die duidelijk en veilig was. Het werd steeds normaler om duidelijk, eerlijk en op tijd aan te geven hoe de werkzaamheden vorderden (of niet vorderden) zonder dat deelnemers bang hoefden te zijn dat ze afgerekend werden op fouten of onduidelijkheden. Dus ook accepteren dat sommigen beter waren of meer ervaring hadden.

Belangrijkste winst: vertrouwen en veel werkplezier

Eén van de meest opvallende zaken in de samenwerking was de energie en openheid waarmee problemen en misverstanden werden opgepakt. Teleurstellingen werden snel besproken en vervolgens werd besloten wat er nodig was om op koers te blijven. Een feest om mee te werken.

Wil je meer weten hoe je ook in deze tijd je organisatie naar een hoger niveau brengt? Nodig mij dan uit voor een strategische sessie, we bespreken dan wat er nodig is voor jouw organisatie.

Een mooie illustratie van het effect van goed sturen op houding en gedrag, gewoon: doen zoals afgesproken. Door het rooster volgen volgens afspraak was er een besparing mogelijk van vier fte! En nog plezier bij het implementeren ook!

Bij call centers is het inloggen volgens planning van belang om te zorgen dat de beschikbaarheid van de frontoffice op orde is: roostervolgen in vaktermen. Op basis van de verwachte werklast (forecast) wordt een inlogrooster gemaakt op basis waarvan de service levels gehaald kunnen worden. In de praktijk komt het te vaak voor dat mensen te laat inloggen wat de service levels nadelig beïnvloedt. Omdat bekend is dat niet iedereen even secuur inlogt moeten er extra mensen ingeroosterd worden om het verwachtte aantal calls te kunnen verwerken. Dit extra inroosteren is slack. Overige nadelen van onvoldoende roostervolgen:

  • de klant heeft minder service;
  • (individueel) aanspreken op specifieke situaties ter verbetering en feedback geven was moeilijker;
  • geen onderscheid tussen goed en slecht presteerders wat een bron is voor onenigheid in het team en waardoor een basis voor verbetering moeilijker te vinden is;
  • door slordig inloggen is het ook lastiger te sturen op enkele andere samenhangende acties;
  • eigen interpretatie van de afspraken wordt de norm.

In het verleden is vaker aandacht geschonken aan het “inlogpercentage”, maar dat leidde niet of slechts kortstondig tot een opleving. Deze aandacht was traditioneel ingestoken op zenden en trainen in plaats van effectief sturen op gedrag. Daarom hebben we een alternatieve aanpak ingezet om het inloggen zoals afgesproken te realiseren.

Highlights alternatieve aanpak.
Aanpakken van gedrag volgens het protocol gedragsbeïnvloeding. De meeste energie en aandacht gaat naar bekrachtigen van gedrag. Hierdoor wordt er aandacht besteedt als mensen het gevraagde gedrag vertonen in plaats van gestraft of genegeerd als ze het niet doen. Om goed te kunnen bekrachtigen wordt het einddoel vertaald naar dagelijkse stappen. Bovendien houdt dit de angst op afstand omdat de dagelijkse stappen zo gekozen worden dat ze door iedereen gedaan kunnen worden. Ook worden de doelen zo gesteld dat ze bij normale uitvoering goed haalbaar zijn.

Stappen van de aanpak:

  • bepalen doel en specificeren gewenste gedrag;
  • 0-meting;
  • analyseren oud-gedrag met ABC-analyse;
  • doelen stellen met team en bepalen beloning;
  • meten, analyse, feedback;
  • bekrachtigen terugkoppelen op groepsniveau;
  • herhalen stappen in protocol en beetje bij beetje de doelen verhogen als het voorgaande doel bereikt is;
  • doorschakelen naar individueel niveau.

Resultaten en baten.

  • Van 84% naar 93% in één week. Het hogere inlogpercentage levert een financieel voordeel op omdat er vier fte minder ingeroosterd hoeft te worden.
  • Inlogpercentage van 92% vastgehouden en kansen om door te groeien.
  • Individuele verschillen kleiner waardoor inplannen secuurder is geworden. Meer rust in de afdeling.
  • Omdat er een hoger inlogpercentage is worden andere verbeteringen ook mogelijk zoals verlengen notitietijd en verbeteren werkwijze uitzoekklussen.

Bottom line: vier fte winst door accurate inlog en verlengen notitietijd. Meer slack reductie is mogelijk.

Ook geïnteresseerd om de fijne kneepjes van beïnvloeden houding en gedrag onder de knie te krijgen? Download het e-book: 11 tips voor gedragsverandering.

Hoe verbeter ik mijn HR-processen met 30% zodat ik de groei van de organisatie op kan vangen met mijn huidige team? Dat was de vraag die de HR-manager van een groot internationaal chemisch bedrijf zich stelde.

Situatie.
Een internationaal chemisch bedrijf in de haven van Rotterdam wil haar HR-processen verbeteren. Door groei van de onderneming is de uitvoering van de werkzaamheden meer op een overlevingsstrijd gaan lijken dan op prettig en voorspelbaar werken. De mutatieprocessen van de afdeling HR zijn verticaal georganiseerd, de verantwoordelijkheden en procesgang zijn onduidelijk, de realisatie van de opdrachten duurt te lang en de afdeling is doorgeschoten in klantvriendelijkheid.

Taken.
De VeranderVisie manager vervult de rol van LEAN coach en heeft als doelstelling de processen te verbeteren en tegelijkertijd de HR-medewerkers op te leiden om zelf de processen te verbeteren. Gestart wordt met het verbeteren van het salarisproces (inclusief het verwerken van mutaties) en tegelijkertijd wordt een yellowbelt opleiding geïnitieerd.

Doel 1: optimaliseren HR-proces zodat het effectiever wordt en met minder mensen gedaan kan worden.
Doel 2: op gang brengen en verankeren van continue verbetering in de manier van werken.

Activiteiten.
Samen met het projectteam wordt de huidige situatie in kaart gebracht. De sessies worden ook gebruikt om enkele belangrijke uitgangspunten van continu verbeteren te bespreken.
Vervolgens worden knelpunten in kaart gebracht en wordt het ideale proces opgetekend. Op basis van de gewenste situatie wordt de LEAN-kata geoefend zodat de medewerkers deze zelfstandig kunnen voortzetten. Met name de basisvraag:,,Waarom haal ik doelstelling XX niet, is een zeer krachtige trigger om stap voor stap naar de gewenste toestand te groeien.

Resultaat en reflectie.

  • In  drie maanden zijn de doelen gehaald en nog veel meer;
  • De doorlooptijden zijn met 80%(!) verkort;
  • De basis voor continue verbetering is gelegd;
  • LEAN aanpak is geïntroduceerd.

Bij de start van het traject was er aanzienlijke scepsis over de verbetermogelijkheden met betrekking tot de werkwijze. Deze is gedurende het traject opgeslagen in de overtuiging dat er nog meer te verbeteren is dan dat in dit eerste traject is gerealiseerd. Belangrijk is geweest dat op cruciale momenten de directeur HR in woord en daad het belang van het traject aangaf en mensen en middelen vrij heeft gemaakt zodat het traject door bleef gaan.

Interesse om over deze of een andere case door te praten met een kop koffie of thee?

In een goede relatie investeren beide partijen evenveel tijd in de relatie. Een 50/50-verdeling dus. Dat lijkt eerlijk. Maar in de praktijk ‘voelt’ het juist als te weinig.

Vanochtend stapte mijn dochter van 8 met het verkeerde been uit bed. En zelf was ik ook niet goed van humeur. U raadt het al: dat ging niet goed. Ze moest om 7.55 uur op de fiets, maar vroeg mij op het laatste moment van alles voor haar te doen. Toen ik dat weigerde – want ze is zelfstandig genoeg – was ik volgens haar de stomste vader ter wereld. Zelfs mijn zoon raakte geïrriteerd door ons gekibbel.

Ik ken mijn dochter. En mezelf. Zo komen we er niet. Op zulke momenten schiet me de 60/40-regel te binnen.

Die regel moet ik u even uitleggen. Een halfjaar geleden was ik in gesprek met een zeer ervaren veranderaar. Een heer met grijze haren. De man had enkele grote bedrijven ingrijpend veranderd, of zoals hij zelf zei: de mammoettanker gedraaid. Natuurlijk vroeg ik hem naar de beste regels van veranderen. Hij vertelde dat hij de belangrijkste aanpak had geleerd van zijn vrouw. Haar visie ging als volgt: in een goede relatie investeren beide partijen evenveel tijd in de relatie. Een 50/50-verdeling dus. Dat lijkt eerlijk. Maar in de praktijk ‘voelt’ het juist als te weinig. Beter gezegd: als je exact evenveel tijd en moeite investeert als je partner, ervaart die dat juist als té afgewogen, als ‘niet meer dan nodig’. Je partner heeft het gevoel dat je de kantjes ervan afloopt en steekt dan zélf ook minder moeite in de relatie.

Wanneer je daarentegen iets meer investeert dan de ander (60 versus 40 procent), dan is het effect verrassend positief. De ander voelt zich gewaardeerd en ervaart je inspanning als een extraatje. Belangrijker nog: het motiveert hem of haar om óók een stapje verder te gaan. Het resultaat is dat beiden 60 procent investeren, waardoor de totale samenwerking op 120 procent staat… Het was een eye-opener voor mij.

Bedrijven die 60 procent van de gezamenlijke inspanning op zich nemen, scoren een veel hogere klanttevredenheid. Daar ben ik van overtuigd. En tevreden klanten maken goede reclame, dat weet u ook. Maar hoe vaak hebt u zélf dat gevoel niet gehad, dat uw leverancier of partner niet echt z’n best doet? Terwijl die persoon waarschijnlijk evenveel investeert in de samenwerking als u. Welnu: in de opdrachten die ik zélf uitvoer, pas ik de 60/40-regel voortaan consequent toe. Ik doe mijn uiterste best om goed en helder te communiceren en ervoor te zorgen dat de ander het begrijpt. In de praktijk ben ik daardoor veel meer gericht op het belang van anderen en doe veel meer mijn best om samen een beter resultaat te halen.

Het heeft fantastische resultaten opgeleverd. En niet alleen in mijn werk. Want weet u nog, mijn dochter? Ik kwam haar vanochtend tegemoet in ons ‘conflict’ en ging daarin net een stapje verder dan eerlijk was. Even later glimlachte ze alweer. Ze at, poetste haar tanden, waste zich, kleedde zich aan en stapte op haar fiets.

“Dag pap”, zei ze nog. Alsof we nooit ruzie hadden gehad.