Leer problemen aan te kaarten. Veel mensen vinden het moeilijk, waaronder ik zelf. Toch is er een elegante en stevige manier om het toch te doen. Hoe pak je het aan?

Veel mensen hebben moeite om irritaties, afwijkende meningen en onduidelijkheden aan te kaarten. Dit is me vooral opgevallen omdat ik er zelf ook slecht in was. En er nog steeds moet ik er moeite voor doen.

Niet uitgesproken problemen zitten vaak in de weg.

Als mensen in een team problemen hebben met elkaar dan kunnen die flink in de weg gaan zitten in de samenwerking, dat weten we denk ik allemaal. Mijn beste voorbeeld speelde bij een groot infrastructuurproject. We werden als team ingehuurd om werken volgens de lean methodiek van de grond te krijgen. Maar de grootste winst bleek te schuilen in de manier waarop de bouwvakkers hun problemen op tafel legden. Tijdens de weekstarts kwam alleen de weekplanning voorbij. Het viel op dat er wel vooruit gepland werd, maar dat er nauwelijks een terugblik was op de afgelopen week. Terwijl daar alle reden toe was. Want iedere week liepen we een halve week uit. Zo’n uitloop was niet bepaald goedkoop: een half miljoen euro per week.

Tegelijkertijd werd na de weekstart, dus op de gang en bij de koffie, in kleine groepjes wél uitgebreid stilgestaan bij de gebeurtenissen van de afgelopen week. Het leek meer op roddelen dan op terugkijken. Ineens had iedereen een mening over die collega en over die onderaannemer. Maar waarom niet in het gezamenlijke overleg?

Ik heb met geleerd om in enkele eenvoudige stappen lastige zaken ter sprake te brengen. En vanaf dat moment ging het iedere week beter. Mogelijke obstakels werden benoemd in plaats van genegeerd. Ook gaven de projectleider en ik zelf het voorbeeld door terug te kijken en te benoemen wat verkeerd en goed was gegaan. Door al deze maatregelen haalden we ineens wél de wekelijkse planning, wat dus een half miljoen euro per week bespaarde.

Geheimen van een effectieve dialoog

De stappen die we hadden afgesproken waren deze:

  • Hey, ik zie ….. (gebeuren).
  • Ik had …. (verwacht).
  • Hoe kijk jij er tegenaan?
  • Wat zullen we afspreken?

Een goede dialoog is onmisbaar voor het dagelijkse samenwerken. Het is daarmee de basis voor elke verandering. Een effectieve dialoog draait om luisteren en om het uitspreken van gedachten, ideeën en problemen. Dit zorgt ervoor dat praktische en persoonlijke informatie op tafel komt. En dat vermindert wederom het risico van een mislukte verandering. Het mag duidelijk zijn dat deze tip een sterke relatie heeft met tip 2, verbind en raak dat niet kwijt.

Mensen aanspreken blijft vaak eng, maar eenmaal besproken levert het veel energie op. De vier stappen dragen daarnaast bij aan vertrouwen en aan een veilige omgeving.

Als de succesdwang te groot is dan ontstaan er blokkerende patronen die het leer- en groeivermogen van teams, afdelingen en organisaties aantasten. Hoe overwin je de grootste barrière voor continu verbeteren? Het blijkt dat je dit doet door het stigma van fouten te halen. Maar, hoe doe je dat?

Succesdwang is een grote barrière.

Ik heb het zo vaak gehoord als het niet goed gaat bij een organisatie: daar moeten we van leren. Aan de ene kant een grote open deur, aan de andere kant erg lastig om gestalte te geven. Ik heb goede voorbeelden gezien, maar ook voorbeelden die niet zo fraai zijn. Als de dwang om mooie resultaten te laten zien zo groot is dat men de waarheid verdraait dan is er sprake van een destructief patroon. Enkele jaren geleden is hier een goed artikel over geschreven in de Harvard Business review: why organizations don’t learn.

Een organisatie heeft een groot probleem als managers alleen maar willen laten zien hoe succesvol ze zijn. Dat gaat ten koste van de echte cijfers, ten koste van de ontwikkeling en ten koste van de medewerkers. Waar ligt de grens tussen gezonde drang en ongezonde dwang?

Manipuleren met de cijfers

Een kenmerkend voorbeeld ben ik tegengekomen in de SHE-wereld. SHE staat voor safety, health and Environment. De wereld van de fysieke veiligheid: hoe zorgen we dat we veilig werken zonder ongelukken. Bij veel fabrieksterreinen staat bij de ingang een bord met daarop het aantal dagen zonder veiligheidsincidenten. Op meerdere plekken heb ik gezien en gehoord over manipulaties met deze cijfers. Dat zal velen bekend voorkomen. Ook hoorde ik een bizar verhaal over iemand die zijn scheenbeen had gebroken omdat hij van een trap afviel. Die is buiten de poort gezet zodat het cijfer niet terug naar 0 hoefde. En toen hebben ze de ziekenwagen gebeld en is de man opgehaald. Geen incident, dus ook geen onderzoek.

Zo’n bord bij de ingang geeft de verkeerde prikkel en stimuleert niet om te leren. Ook is aangetoond dat mensen er niet veiliger door gaan werken. Het versterkt de dwang om succes te presenteren in plaats van te leren. Dus het “systeem” waar je in zit kan je ook verleiden tot het presenteren van succes, ook als het er niet is. En dan wordt er niet geleerd van de ervaringen, en kom je in een schijnwereld. Dan worden voorvallen in de doofpot gestopt.

Druk op medewerkers

Een ander mooi voorval heb ik meegemaakt bij maandelijkse rapportage van de productie- en kwaliteitscijfers bij een call center. De afdelingsmanager voelde een enorme druk om de maandelijkse targets te halen en was iedere maand flink wat tijd kwijt om de cijfers te “tweaken”. Het beeld dat werd was rooskleuriger dan de werkelijkheid en een goede analyse bleef achterwege. Het gevolg: meer druk op de medewerkers om de achterstand in te lopen. Vaak door overwerken en het skippen van trainingen en het inkorten van lunches. Een typisch staaltje spreadsheetmanagement. Je ziet bij dat fenomeen veel van dezelfde patronen. Ik heb daar laatst over geschreven met de volgende titel: Last van spreadsheet management? Gebruik dit recept!

Hoe overwin je succesdwang?

Het is daarom belangrijk voor leiders in organisaties om uit te stralen dat fouten mogelijkheden zijn om te leren. En niet om iemand te straffen of voor schut te zetten. En daar ligt de echte oplossing voor dit probleem: leiders, ga op zoek naar de fouten die gemaakt worden in de organisatie en complimenteer de boodschappers.

De volgende stap is dan om de fouten of voorvallen goed te analyseren. Het liefste met cijfers en feiten. En tenslotte: investeer binnen je organisatie in het voeren van een constructieve dialoog zodat mensen durven te zeggen wat er speelt en hun kennis en kunde inbrengen in de organisatie.

Is dit lastig om te realiseren?

Is het lastig om dit te realiseren? Nou, dat valt reuze mee. Bij een verzekeraar waar ik heb meegewerkt aan transitie heb ik gezien dat een BU een volledige draai heeft gemaakt. Na een mislukt lean-traject besefte de verantwoordelijke BU-manager dat het roer om moest. Allereerst pakte hij de gesprekken in zijn MT volledig anders aan. Hij spaarde zichzelf niet en gaf het goede voorbeeld. Hij steunde zijn managers in hun gezamenlijke tocht en als resultaat gingen zijn managers ook op dezelfde manier aan de slag.

Binnen een kwartaal was de sfeer al anders en was de cultuur om mensen de schuld te geven verdwenen. Mensen die met issues kwamen werden gewaardeerd en er werd ook geïnvesteerd in goede analyses. Het was vanaf het begin duidelijk dat het een proces zou worden met vallen en opstaan. En soms hadden managers echt moeite om anders te gaan managen en zich kwetsbaar op te stellen. En ook die werden geholpen en kregen tijd om zich de verandering eigen te maken.

Haal het stigma van het maken van fouten.

Dus, haal het stigma van het maken van fouten:

  1. Complimenteer iedereen die problemen en fouten meldt;
  2. Analyseer fouten grondig (en waar mogelijk met data en feiten) zodat de bronoorzaak boven water komt;
  3. Investeer in een constructieve dialoog zodat problemen op tafel komen en op een volwassen manier besproken worden.

Wil je zelf een gezonde en kritische organisatie ontwikkelen neem dan contact op voor een gesprek.

Ja, manager. Daar kun je wat aan doen. Quiet Quitting is (ook) een wake up call voor managers. 

#QuietQuitting is trending topic op social media en het gaat erover dat medewerkers een soort van geestelijk afscheid nemen van het werk, terwijl ze wel gewoon in dienst blijven zodat ze inkomen blijven ontvangen. Belangrijke vragen voor jou als manager zijn dan: heb ik er mee te maken en kan ik in dat geval iets aan doen?

Quiet quitting, een nieuw verschijnsel?

Zenger en Folkman beschrijven in een interessant artikel in de Harvard Business Review dat de manager toch wel een belangrijke rol heeft in fenomenen als quiet quitting. Het onderzoek dat ze hebben gedaan laat duidelijk zien dat medewerkers zich vaak weinig gewaardeerd voelen. Ook laat het onderzoek zien dat er een duidelijk verband is tussen het optreden van een manager en de groep “quiet quitters”. Dus, de manager heeft grote invloed en impact. 

Een deel van de “quiet quitters” werkt echt puur voor het inkomen en is moeilijk te enthousiasmeren door jou als manager. De vraag is zelfs of je deze mensen bij je team moet houden. Echter, er is ook een belangrijk deel van de quiet quitters dat eigenlijk zit te wachten op jou en hoopt dat jij ze helpt. Een groep die welwillend is en graag samen met collega’s de schouders eronder zet. En deze groep is erg teleurgesteld in hun werk, in hun organisatie en in jou of in hun vorige manager. 

Is dit een nieuw verschijnsel? Naar mijn gevoel niet. Een aantal jaren geleden was de term mentaal verzuim trending. En de roep om passie of eigenaarschap is ook niet van vandaag, en tijdens mijn studie was de term “shirkers” in zwang. Wanneer ik kijk naar de organisaties waar ik zelf heb binnen gekeken dan verbaast het me ook niet. Managers hadden soms moeite om de medewerkers mee te nemen in het team en medewerkers waren zoekende naar hun bijdrage aan het geheel. Ja, wat ga je dan doen als medewerker? Ik heb ooit meegemaakt dat iemand in zijn werktijd de hele laddercompetitie van de tennisclub regelde en daarnaast ook nog de halve financiële administratie van de club. 

Mijn gedachten gaan ook naar het gedrag van de spreadsheetmanager die zijn interesse in medewerkers is verloren en alleen nog oog heeft voor de resultaten in zijn Excel sheet. Enige tijd geleden ben ik in een artikel over de spreadsheetmanager uitgebreider ingegaan op zijn werkwijze en een mogelijk recept. 

Kan ik er wat aan doen? 

Denk je dat er in jouw team ook één of meerdere quitters zitten?  Zenger en Folkman geven in hun artikel ook handvatten om hier mee aan de slag te gaan. Dat gaat als volgt. Medewerkers willen zich graag gewaardeerd voelen, dat zal geen verassing zijn. Een belangrijke factor hierin is vertrouwen. Vertrouwen en veilige gesprekken zijn nodig om samen met het team en de medewerker de balans te vinden tussen resultaten en het werkplezier. 

Om het vertrouwen te vergroten worden drie gedragingen benoemd die effect hebben: 

  • Investeer in een positieve relatie iedere medewerker/direct report. Dus verbind, heb prettige gesprekken, maar ook, ben duidelijk; 
  • Consistentie, dat gaat om eerlijk zijn en vooral om te doen wat je belooft, ofwel zeggen wat je doet en doen wat je zegt; 
  • Expertise: weet waar je over praat als het over het werk gaat. Ben je op de hoogte, weet je waar je naar toe wil, en meer van dat soort zaken. Experts brengen helderheid en laten een pad zien. Ben jij ook iemand die het pad aangeeft? 

Quiet quitting. Kan ik er wat aan doen? Het antwoord is dus ja. Ik hoop dat je iets aan deze tips hebt. Het uitvoeren van de stappen zal niet altijd makkelijk zijn, dus begin vandaag nog. De stappen helpen overigens niet alleen om quiet quitters te betrekken, maar ook om een betere (werk)relatie te krijgen met alle medewerkers. 

Wil je meer weten over iedere dag beter worden door te investeren in je basis? Neem dan contact met me op.  

Hoe realiseren we een verbetering van de HR-processen met 30% zodat ik de groei van de organisatie op kan vangen met mijn huidige team? Dat was de vraag die de HR-manager van een groot internationaal chemisch bedrijf zich stelde.

Situatie.

Een internationaal chemisch bedrijf in de haven van Rotterdam wil haar HR-processen verbeteren. Door groei van de onderneming is de uitvoering van de werkzaamheden meer op een overlevingsstrijd gaan lijken dan op prettig en voorspelbaar werken. De mutatieprocessen van de afdeling HR zijn verticaal georganiseerd, de verantwoordelijkheden en procesgang zijn onduidelijk, de realisatie van de opdrachten duurt te lang en de afdeling is doorgeschoten in klantvriendelijkheid.

Taken.

De VeranderVisie manager vervult de rol van LEAN coach en heeft als doelstelling de processen te verbeteren en tegelijkertijd de HR-medewerkers op te leiden om zelf de processen te verbeteren. De eerste stap is het verbeteren van het het salarisproces (inclusief het verwerken van mutaties). Als basis krijgt iedereen een yellowbelt opleiding.

Doel 1: optimaliseren HR-proces – verminderen aantal activiteiten, verminderen afhankelijkheden en versnellen proces. worden.
Doel 2: op gang brengen en verankeren van continu verbeteren in de manier van werken.

Lees meer over mijn andere opdrachtbeschrijvingen in de pagina: cases

Activiteiten.

Samen met het projectteam maken we een scan van de huidige situatie. Daarna bespreken we in een interactieve sessie de belangrijkste uitgangspunten van continu verbeteren.
En vervolgens brengen we de knelpunten in kaart gebracht en wordt het ideale proces opgetekend.

Om continu verbeteren te realiseren gaan we aan de slag met de lean-kata zodat de medewerkers deze zelfstandig kunnen voortzetten. Met name de basisvraag:,,Waarom haal ik doelstelling XX niet, is een zeer krachtige trigger om stap voor stap naar de gewenste toestand te groeien.

Ben jij ook benieuwd naar het realiseren van hogere prestaties met mijn aanpak imPULS, lees dan meer op de pagina organisatie ontwikkeling.

Resultaat en reflectie.

  • Verbetering van de HR-processen met 30% is ruimschoots gehaald. Het aantal handelingen is met de helft verminderd (doel 33%), en de bijbehorende inspanning is zelfs met 60% verminderd;
  • De doorlooptijden zijn met 80% (!) verkort;
  • De basis voor continu verbeteren is gelegd;
  • basis lean werken gerealiseerd en plan voor verdere groei uitgewerkt.

Bij de start van het traject was er aanzienlijke scepsis over de verbetermogelijkheden met betrekking tot de werkwijze. Deze is gedurende het traject omgeslagen in de overtuiging dat er op ieder gebied nog veel te verbeteren is. Belangrijk is geweest dat op cruciale momenten de directeur HR in woord en daad het belang van het traject aangaf en mensen en middelen vrij heeft gemaakt zodat het traject door bleef gaan.

Interesse om over deze of een andere case door te praten met een kop koffie of thee? Laat het dan weten, bijvoorbeeld via de contactpagina.

Het is toch opvallend dat zoveel aardige mensen op hun werk veranderen in een dwingeland met een spreadsheet. Een belangrijke oorzaak van spreadsheet management is vaak, ironisch genoeg, dat de productiecijfers niet op orde zijn. Een recept voor spreadsheet management is daarom: breng daarom je productiecijfers op orde en, erg belangrijk, start een gezonde prestatiedialoog vanuit een volwassen relatie.

Hoe voorkom jij als mens dat je als manager in die val trapt?

Een bron voor spreadsheetmanagement

De frustratie

Ben je blij met je manager? Dat vroeg ik laatst aan Jordy, een medewerker van een call center. Zijn reactie: ,,Nou, echt niet. Altijd die doelstellingen en dat spreadsheet. Ik weet echt wel of ik mijn werk goed doe! Al dat gehijg in mijn nek. Ik doe wat ik kan, maar we hebben nooit een goed gesprek over hoe zij kan helpen. Verschrikkelijk!”

Wat mij is opgevallen in mijn eigen praktijk is dat, ironisch genoeg, spreadsheet management vaak groeit de productiecijfers en productienormen niet op orde zijn. Als er bijvoorbeeld geen goede berekeningen zijn hoe lang de verwerking van een nieuwe klantaanvraag duurt. Een onvoorziene extra sales wil de productie ook nog wel eens in de war schoppen. En ook bij verandertrajecten is de relatie tussen de vraag naar productie en de productie capaciteit nog wel eens verdwenen.

De manager wil zijn of haar problemen met de productiedoelen dan nog weleens op de medewerkers afwentelen. Er moet harder gewerkt worden, overgewerkt, nog harder gewerkt. Terwijl de verantwoordelijkheid toch echt bij de manager ligt en harder werken meestal niet de oplossing is.

En zo verandert een vriendelijke Dr. Jeckyll, die thuis zo aardig is op het werk in een Mr. Hyde. Een manager die steeds meer probeert het gras te laten groeien door er aan te trekken in plaats van te zorgen voor een vruchtbare werkomgeving. Ik begrijp overigens goed dat managers stress krijgen als de relatie tussen de doelstellingen en je productiecapaciteit niet helder is. Met soms letterlijk ziekmakende gevolgen.

Wat werkt wel?

Eén ding is me opgevallen in de loop der jaren: bij goed draaiende teams hebben de medewerkers steevast veel gevoel voor hun eigen productiecijfers. Ze weten wat er mogelijk is op goede en slechte dagen. Ze weten waar eventueel ruimte is. En ze hebben vaak een idee waar verbeteringen te halen zijn.

En in al deze situaties was er een goede prestatiedialoog. Manager en team hadden eerlijke en open gesprekken over de verwachtingen van productie en ontwikkeling. Stevige gesprekken, soms met het mes op tafel, maar met respect naar elkaar en met begrip voor de rol van iedereen.

Lees meer over een goede prestatiedialoog.

En het is me ook opgevallen dat teams waarin het bovenstaande niet goed geregeld was, zonder uitzondering slecht functioneerden. Een beperkte terugkoppeling over de eigen prestaties leidden tot minder plezier op het werk en mentaal afscheid van het werk. Ik heb deze ervaring in alle branches waar ik gewerkt heb. Chemie, financiële instellingen, bouw, energie, (lagere) overheden en installatietechniek.

Een recept voor spreadsheet management

Ik deelde mijn gesprek met Jordy met Rita, de manager van Jordy. Natuurlijk zonder zijn naam te noemen, en gelukkig stond ze open voor een gesprek. Ze herkende haar eigen worsteling en had zichzelf ook afgevraagd waarom ze veranderd was in een dwingeland met een spreadsheet in plaats van de stimulerende en ondersteunende manager die ze zo graag wilde zijn.

Rita heeft de verandering ingezet bij haar afdeling en sindsdien zijn de prestaties en het werkplezier enorm toegenomen. Het recept: breng de cijfers op orde en investeer in een goede volwassen prestatiedialoog.

Rita geeft aan dat ze er zelf ook veel door verandert is. Ze lacht weer als ze naar het werk gaat en de buikpijn is verdwenen. Ze proeft de openheid bij de afdeling en merkt dat mensen haar makkelijk aanspreken. Haar medewerkers ontwikkelen zich en zelf is ze weer de persoon en de manager die ze wil zijn. Haar leven is echt veranderd.

Dus, beste manager en operationele medewerker, doe je zelf een lol. Heb je cijfers op orde en investeer in een goede prestatiedialoog.

Onderzoek heeft aangetoond: zodra je met nieuw gedrag begint word je dat gedrag.

Nadenken over ander gedrag is niet hetzelfde als vertonen van ander gedrag. Dat begrijpt iedereen. Starten met ander gedrag is uiteraard wél vertonen van ander gedrag. Onderzoek heeft aangetoond: zodra je met nieuw gedrag begint, word je dat gedrag, het vestigt zich in je hoofd. En iedere keer dat je het herhaalt, wordt het sterker. Daarom is één van mijn tips voor gedragsverandering: word wat je doet.

Dus als je ander gedrag wilt, van jezelf, je collega’s of je medewerkers, begin dan. Als je denkt dat bewegen goed voor je is: maak niet te veel plannen. Start met bewegen. Als je denkt dat collega’s betrekken bij je plannen goed is, begin er dan mee. Door er mee te starten, gaat het gedrag in je hoofd zitten.

Een van mijn tips voor gedragsverandering: zorg voor verbinding.

Praten over gedrag kan uitmonden in herhaling van ideeën en tot stroperigheid. Je moet het doen. Verlang niet meteen van jezelf of van je collega’s dat het perfect is. Zolang je maar daadwerkelijk aan de slag gaat, doe je vanzelf nieuwe vaardigheden op en voeg je gedrag toe aan het repertoire van je team en jezelf. Doe het zo goed mogelijk, en doe het daarna weer.

Verlang niet dat het perfect is.

Bij vrijwel al mijn opdrachten is in het begin onduidelijk welke processen er zijn en welke afspraken er in de organisatie bestaan. In het verleden heb ik daar vaak lang over gesproken en gedetailleerde werkwijzen vastgelegd. En dan moesten dus we nog beginnen! Sinds enkele jaren begin ik in de eerste week direct met een standaardstructuur voor de processen (als die er nog niet is) en een aparte directory voor wijzigingen. Vanaf dat eerste moment heeft het team dan al het gevoel dat ze beter georganiseerd zijn, dat ze eindelijk doen wat al zo vaak is gezegd. Dat maakt verrassend veel energie vrij in het team. Door die motivatie in goede banen te leiden, kunnen de teammanager en ik eenvoudig elke week nieuwe afspraken toevoegen aan de werkwijze.

Door veel doen word je wat doet, je wordt je gedrag.

Wil je meer tips over het beïnvloeden van (ook je eigen) gedrag? Download mijn e-book!

Een van de principes van imPULS is om vanaf het begin op een open manier te kijken naar wat al goed gaat. Zo boek je aanzienlijk sneller resultaten, en heb je ook nog eens een prettigere werksfeer.

Kijken naar wat al goed gaat

De afgelopen jaren heb ik een stevige aanpak ontwikkeld om organisaties te helpen om beter te worden: ImPULS, goed worden in beter worden!

Een van de principes van de aanpak is om vanaf het begin op een open manier te kijken naar wat er vanzelf al goed loopt. Door goed te kijken naar wat er (niet) goed gaat in een organisatie kunnen er aanzienlijk sneller resultaten geboekt worden op een veel prettigere manier.

Het lijkt zo logisch, en toch gaat het vaak anders. Veel reorganisaties en andere verandertrajecten zijn top down, gebaseerd op een blauwdruk en lijken blind voor wat er al goed gaat in de organisatie. Men kiest voor een populaire voorkeursoplossing die het veranderdoel, zeker in het begin van aan traject, eerder verder buiten bereik brengt dan dichterbij. En zo maak je veel onnodige schade.

Zo werd ik jaren geleden betrokken bij de reorganisatie van een afdeling waarbij er door het managementteam nauwelijks gekeken was naar wat al goed ging bij de verschillende teams. De reorganisatie dreigde vast te lopen en het vertrouwen tussen de teams en de leiding was tot een nulpunt gedaald. Dit had ook direct impact op de productiviteit en het verbetervermogen van de organisatie.

Draai het om

Door de aanpak om te draaien: de teams te betrekken en onder andere goed te kijken naar wat al goed werkte, gingen de resultaten ineens met sprongen vooruit. En dit zonder de doelstellingen van de reorganisatie los te laten.

Als extra beloning had de andere aanpak ook direct een positieve invloed op het vertrouwen en veiligheid binnen en tussen de teams en de leiding. Hierdoor ontstond ook een goede basis om met de teams verder te ontwikkelen. Een ontwikkeling die tot op de dag van vandaag doorgaat en die veel verder gaat dan door de directie in eerste instantie met hun topdown blauwdruk aanpak voor mogelijk is gehouden.

Vind je het interessant om verder te praten over bovenstaand principe? Schroom niet en nodig me uit. Ik kijk er naar uit.

Mijn advies: zie conflicten niet als probleem maar gebruik conflicten als katalysator voor hogere prestaties. Maak ze een bron van verbetering. Zodat je conflicten gaat zien als een kans om stappen te zetten. En dat is makkelijker gezegd dan gedaan dat begrijp ik zelf al te goed.

Het is logisch dat er conflicten en onenigheden zijn in de dagelijkse samenwerking. Sterker nog, ik denk dat het je helpt als je ervan uitgaat dat er regelmatig conflicten zijn. Beter dan dat je ervan uitgaat dat de wereld perfect is en in harmonie verloopt.

Slecht opgeloste conflicten blokkeren goede samenwerking.

In organisaties zie ik vaak dat conflicten in de weg blijven zitten van een goede samenwerking. Zowel bij management als op de werkvloer. Wantrouwen, onzekerheid, stil zijn, samenwerken op de automatische piloot. Vaak blijft een conflict onderhuids sudderen.

Een pijnlijk conflict

Een aantal jaren geleden heb ik op dit gebied een schrijnend geval meegemaakt. Schrijnend en onbedoeld. Een zéér ervaren medewerker bij een bank had een ongelofelijk lage productiviteit. Zijn werk was het beoordelen van nieuwe aanvragen voor het aanvragen van een bankrekening. Bij nadere analyse bleek dat de man bij iedere aanvraag de gehele bijbehorende procedure opnieuw doorlas omdat hij geen fout wilde maken. Dit deed hij al jaren nadat hij in een conflict met zijn toenmalige manager bijna ontslagen was omdat ze ruzie hadden gehad vanwege een fout die was gemaakt. Dat overkomt me nooit meer, had hij besloten, en zo geschiedde. Het hoeft geen betoog dat het vertrouwen in de organisatie op dat moment ook erg laag was geworden.

Constructief conflict of niet uitgesproken irritatie?

De organisatieadviseur en schrijver Lencioni heeft een interessante kijk bedacht om naar team functioneren te kijken. Het constructieve conflict heeft hierin een interessante plek. Het is de link tussen vertrouwen en betrokkenheid.

Zie hier een interessante speech van Lencioni waarin hij ingaat op de dysfunctions of a team.

Hoe meer organisaties ik begeleid in organisatieontwikkeling, hoe sterker de overtuiging is geworden dat het kunnen voeren van constructieve conflicten bepalend is voor de kracht van organisaties. Het speelt zowel binnen (management-)teams als tussen teams. Vertrouwen is nodig als basis met het kunnen voeren van constructieve dialogen als haar hoeder.

Op directieniveau is het thema zo mogelijk nog belangrijker. Bij een directieteam dat ik begeleidde vanwege de slechte prestaties gebeurde het volgende. Het was een MT-vergadering waar de directeur zelf niet bij was in verband met ziekte. Tijdens de meeting kwamen al snel irritaties over de directeur over de tafel. De steeds duidelijkere verwijten bereikten hun hoogtepunt tijdens het bespreken van nota bene het jaarlijkse uitje.

Gebruik conflicten als katalysator voor hogere prestaties.

Toen ik dit ter sprake bracht en vroeg wat hier nu gebeurde, was er eerst de verdediging van de gang van zaken en nog meer argumenten. Er werd eerst wat gelachen, maar in het gesprek daarna begonnen de mensen aan tafel het toch ook een rare manier te vinden. Er werd besloten dat dit niet goed was, dat het al een aantal jaren speelde en dat het veel energie kostte en ook ten koste ging van de productiviteit. De kern van de slechte samenwerking lag gelukkig wel op tafel. In de weken daarna hebben we grote stappen kunnen zetten en groeide het vertrouwen en de samenwerking. Daarom, gebruik conflicten als katalysator voor hogere prestaties.

Goede constructieve conflicten voeren is niet altijd makkelijk maar heel goed te leren, en het kan ook een wind zijn die door de organisatie gaat en die leidt tot een andere cultuur. Het begint met de wil en de durf om het aan te pakken, in combinatie met eenvoudige gesprekstechnieken. Het scheiden van mens en zaak zijn belangrijk en ook dat je aangeeft waar je behoefte aan hebt in plaats van dat je iets vindt van de ander.

Herken je het thema van deze blog en wil je daar meer over weten neem dan contact met me op. Twijfel niet, een gebrekkige samenwerking kan erg destructief zijn. Klik hier voor een gezamenlijke sessie.

Bijna ieder land binnen Europa heeft een nationale accreditatie-instantie. In Nederland is dat de RvA. De primaire taak bestaat uit het accrediteren en geaccrediteerd houden van conformiteitbeoordelende organisaties: laboratoria, inspectie-instellingen, certificatie-instellingen en verificatie-instellingen. Zodat het vertrouwen in de kwaliteit van producten en diensten ook echt gerechtvaardigd is.

Klantvraag.

“Wij willen een nieuwe cultuur en organisatie structuur die beter past bij de ontwikkelingen die we zien in onze dienstverlening. Onze klanten stellen steeds hogere eisen aan de inhoudelijke kwaliteit van onze begeleiding, maar ze stellen ook hogere eisen aan de flexibiliteit in de projectbegeleiding. Wij denken dat hiervoor een andere manier van denken en doen nodig is binnen onze organisatie maar dat daar ook een andere organisatie structuur bij past. Implementeer nieuwe structuur. Stimuleer eigen verantwoordelijkheid.”

Opdracht: Implementeer nieuwe structuur. Stimuleer eigen verantwoordelijkheid.

  • Implementeer nieuwe structuur. Stimuleer eigen verantwoordelijkheid. Implementeer de nieuwe formele organisatie inrichting zodat we een nieuwe groeifase in kunnen gaan.
  • Combineer dit met het lijnmanagement van twee operationele teams.
  • Steun medewerkers en lijnmanagement zodat de hele organisatie groeit naar een grotere zelfstandigheid en meer eigenaarschap.
  • Harmoniseer en verbeter de werkwijze en het ontwikkelen van de medewerkers met continu verbeteren.

Zie de link naar imPULS voor mijn aanpak om iedere dag beter te worden.

Aanpak.

  • Basis op orde:
    • implementeren nieuwe organisatiestructuur conform het aan de OR voorgelegde en goedgekeurde organisatieadvies;
    • inrichting op teamniveau, inclusief managen nieuwe kansen en teleurstellingen;
    • zorg dat iedere medewerker zich op zijn of haar plek voelt met de nieuwe taken en doelen, zodat het werkplezier toeneemt;
    • realiseren van veilige omgeving.
  • Comfortabel worden:
    • uitbouwen van wat er al is;
    • verder harmoniseren nieuwe werkwijze zodat we minder fouten maken;
    • stimuleren en medewerkers betrekken bij ontwikkeling team omdat we dan beter gebruik maken van de kwaliteiten van de collega’s.
  • Doorontwikkelen:
    • harmoniseren van processen en werkwijze samen met de collega’s zodat zij zich eigenaar voelen van hun eigen werk;
    • met mensen individueel in gesprek voor hun persoonlijke ontwikkeling;
    • doorgroeien naar zelfsturing van de teams.

Resultaten.

  • Ingerichte formele nieuwe organisatie die de nieuw werkwijze ondersteunt.
  • Basis daadwerkelijk op orde zodat er helderheid is en prettig functionerende teams.
  • Medewerkers en collega managers die zich ontwikkelen.
  • Meer eigen initiatief door management.
  • Beter verbeteren zodat er snellere en betere processen zijn gerealiseerd.
  • Zelf organiserende teams waardoor ontwikkeling van mensen en teams groeit.
  • Veel dynamiek en eigenaarschap.

Implementeer nieuwe structuur. Stimuleer eigen verantwoordelijkheid. Met imPULS kom je verder.

  • Gericht op een concrete vertaling van productiedoelstellingen naar de productie.
  • Een concreet plan voor organisatieontwikkeling.
  • Concretiseren de strategie naar dagelijkse verbetering met de 3458 methode: kwartaaldoelen (3 maanden), maanddoelen (4 weken) en weekdoelen en dagelijkse verbeteringen volgens de agile manier van werken. Deze werkwijze is inspirerend en stimulerend.

Kenmerkend is dat we direct met de teams aan de slag gingen zodat we direct impact hadden op het samenwerken, leren en presteren. Naast de primaire productie doelstellingen zijn we direct aan de slag gegaan met de onderliggende vaardigheden zoals beter samenwerken, beter verbeteren en sturen op gedrag volgens de imPULS methode.

Recommendations?

Zie de testimonials pagina op deze website voor de review van deze opdracht. Voor meer testimonials zie ook mijn linkedinpagina.

Samenwerken met een externe partner begint met hard werken. Ton, de accountmanager van de software leverancier vraagt het nóg een keer: ,,We zitten hier toch als partners?”. Het is nu wel duidelijk. Op dit moment zitten de partijen niet als partners aan tafel. Sterker nog, het partnership is verder weg dan ooit.

Alle alarmbellen gingen rinkelen. Waarom zeggen de aanwezigen niet wat ze denken? Wat is er aan de hand? Ton is serieus en heeft een vragende blik in zijn ogen. Hij geeft aan dat zij, als leverancier in het verleden zoveel extra hebben gedaan in de relatie. De wederpartij twijfelt. Zij ervaren dat niet zo. De medewerkers aan tafel hebben het gevoel dat zij soms geplet worden tussen de afspraken van de leverancier met de directie en de dagelijkse praktijk. Als dit je partners zijn, waar heb je dan nog concurrenten voor nodig?

Voor Ton lijkt het niet-functioneren van het partnership een emotioneel issue bij de opdrachtgever, die angst heeft en koudwatervrees om met het nieuwe product te werken. Ton vraagt waarom de medewerkers van de opdrachtgever op de rem trappen.

Waarom wordt er op de rem getrapt? De medewerkers van de ICT afdeling van de bank vinden dat de leverancier onvoldoende ondersteuning levert bij het implementeren van dit complexe product in de organisatie. De ICT medewerkers zitten dagelijks met de gebruikers aan de telefoon te praten over functionaliteiten die niet werken.

En dan zie je het …

Saskia, de CIO van de bank heeft door wat hier gebeurt en beseft dat de partijen met heel andere ideeën aan tafel zitten. Ze toont lef en gooit het gesprek open. Ze stelt voor om eerst even met zijn allen een stap achteruit te zetten en afstand te nemen voordat er verder gepraat wordt over samenwerking. Saskia vraagt: ,,Wat vinden we eigenlijk van elkaar en onze samenwerking?”

Door deze interventie redt Saskia het partnership. Iedereen krijgt de ruimte om aan te geven wat de verwachting is van de samenwerking en wat de behoefte is om prettig samen te werken. Er wordt zorgvuldig voor gewaakt dat mensen niet gaan klagen over de andere partij. Het werkt.

Meer lezen over samenwerken? Lees ook 60/40 – Doe wat extra’s.

In plaats van samen naar de afgrond gaan ze nu samen bergop. Dat ging niet vanzelf, maar met het lef om open te zijn over elkaars verwachtingen en over elkaars mogelijkheden is de samenwerking op een hoger niveau gekomen. Een samenwerking waarin daadwerkelijk samen gekeken wordt hoe de bank en de software leverancier het product beter kunnen maken. Voor de software leverancier is een tevreden grote en bekende klant in dit segment van onschatbare waarde.

Samenwerken begint met hard werken.


Wat begint als vriendendienst en oprecht partnership kan eindigen in een Shakesperiaans drama. Gelukkig hebben de partners in deze case dat op tijd ingezien. Samenwerken begint met hard werken. De samenwerking is steeds intensiever geworden. Is het leuker? Ja, maar dat is eigenlijk niet de goede vraag. Want de partijen hebben geleerd zeer eerlijk tegen elkaar te zijn. Uiteraard op een respectvolle manier. Is de samenwerking stimulerend? Ja, absoluut. Er is een intense samenwerking die de medewerkers van beide partijen uitdaagt om het beste uit zichzelf te halen.