Een verandering inzetten en starten met het ontwikkelen van het managementteam. Het lijkt logisch, maar komt toch weinig voor in de praktijk. Soms is het een paragraaf in een veranderplan maar die is dan al snel vaag, en vaak blijkt uit de opzet al dat het wordt gezien als bijzaak. Bij iedere organisatieverandering groeit mijn overtuiging: maak managementteam ontwikkeling de topprioriteit! Zonder is het zonde van de tijd en energie.

De praktijk: managementteam ontwikkeling geen topprioriteit.

Ga je je organisatie ontwikkelen? Dan dient de ontwikkeling van het managementteam een topprioriteit te zijn. Dat is mijn conclusie en stellige overtuiging op basis van 30 jaar ervaring met het veranderen van organisaties. Het managementteam is tenslotte de club die richting geeft aan de verandering en dag in dag bezig is met het realiseren van de plannen.

Een klein onderzoekje

Ik geef toe, het is niet een heel opzienbarende conclusie. Wat wel opzienbarend is, is dat managementteam ontwikkeling zo weinig aandacht krijgt bij verandertrajecten. Ik heb zelf een beperkt onderzoek gedaan op basis van alle veranderplannen die ik op kon sporen, en de cijfers zijn als volgt:

  • Veranderplannen: 35.
  • Prominente plek voor managementteam ontwikkeling: in 3 plannen.
  • Aandacht voor ontwikkelen van individuele managers: in 11 plannen (waaronder de 3 hierboven).

Veel structuur, weinig gedrag

Enkele maanden geleden werd ik door een managementteam van een productiebedrijf gevraagd om te ondersteunen bij een vastgelopen verandertraject. Het veranderplan zat op zich goed in elkaar maar het ontwikkelen van het managementteam had nauwelijks aandacht. En over hun leidende rol in het werken aan een andere cultuur was ook weinig te vinden. En daar zat bij dit bedrijf nu juist het probleem en de oplossing. Het managementteam was geen team en afzonderlijke managers hadden moeite om goed te managen.

Directeuren en BU managers die ik spreek geven wel vaak aan dat ze zoeken naar concrete handvatten. Hoe kunnen we dit aanpakken is hun vraag, want het is vaak een gevoelig onderwerp omdat managers zich dan ook kwetsbaar voelen en zich soms ook zorgen maken over hun eigen baan. Eigenlijk zeggen ze zonder woorden: we vinden dit best eng. En dat is normaal, alleen zeggen dat je het eng vindt, dat is niet normaal.

Lees ook: Ontwikkelen zonder conflicten? Gebruik ze om te groeien.

Wat zit er in de weg: angst, trots en soms is het een beetje eng.

Uit mijn gesprekken met directeuren en managers blijken er verschillende redenen te zijn voor het achterblijven van managementteam ontwikkeling. Angst en trots worden veel genoemd. Angst bij leiders herken je bijvoorbeeld aan onzekerheid over zichzelf en over hun positie. Dit uit zich onder andere in wantrouwen in anderen. Dan kruipen ze achter hun managers rol en houden ze informatie voor zichzelf. Zelfreflectie en feedback is lastig en ze voelen zich snel aangevallen. Dit laatste geldt trouwens ook voor trotse leiders.

Wat ook regelmatig voorkomt is dat directeuren en managers binnen het managementteam moeite hebben om elkaar aan te spreken. Managers zijn dan toch vaak bang om iets over elkaar te zeggen, maar als je de samenwerking niet aankaart dan lukt het ook niet om de verandering vorm te geven. Als je bijvoorbeeld als team afspreekt dat je een actieve en kritische houding wil van medewerkers, dan is het ook belangrijk dat iedere manager daar mee aan de slag gaat. En als daar twijfels over zijn dan moet je het daar met zijn allen over hebben.

Werk eerst aan het vertrouwen binnen het managementteam.

Maar als je elkaar helpt dan groeit het vertrouwen en daarmee de kracht van het team. Zo heb ik meegemaakt dat een manager ICT veel moeite had om zijn medewerkers aan te spreken op goede communicatie met klanten. Toen dat eenmaal op tafel lag heeft het hele MT zich ingezet om hun collega te helpen met dit probleem. Dat het probleem zo duidelijk en open op tafel lag was belangrijk voor de oplossing. Ook was er veel waardering voor de kwetsbaarheid die de ICT-manager had laten zien. Niet alleen het probleem van de ICT-manager was kleiner geworden, het managementteam was gegroeid als team.

Een voorbeeld

Een heel mooi en inspirerend voorbeeld waaraan ik heb mogen meewerken is een ontwikkeltraject bij een verzekeraar met een enorme impact op de business unit. Bij de start van dit traject zijn doelen geformuleerd die letterlijk voor de helft van de mensen hun baan zou kunnen kosten. Maar het managementteam maakte duidelijk dat deze reductie ook voor henzelf gold. En sterker nog, het management begon met zichzelf. Ze gingen voorop in de verandering en maakten zo ook het verschil op de werkvloer. Enkele managers wilden dat niet en ook dat is op een hele open manier besproken. Zonder dubbele boodschappen.

De impact in het voorbeeld hierboven was enorm. De productie steeg in plaats van daalde. Mensen wilden graag bij de organisatie blijven, maar gingen ook rond kijken naar andere mogelijkheden. Het eigenaarschap nam toe in plaats van af. En er werden structureel verbeteringen doorgevoerd als resultaat van de lean inspanningen. Een bijzonder resultaat. Denk daarom goed na over de organisatie ontwikkeling en maak managementteam ontwikkeling de topprioriteit!

Veranderen is soms lastig. En toch? Lees ook: Gewoon beginnen en je wordt wat je doet.

Van vertrouwen binnen het managementteam naar vertrouwen binnen de organisatie.

Een ander mooi project waar ik aan mee heb mogen werken was de verandering bij een uitvoeringsorganisatie van de overheid. Deze organisatie was behoorlijk in zichzelf gekeerd en was het prototype van een bureaucratische ambtelijke organisatie.

Bij het aantreden van de nieuwe directeur lag er een veranderplan dat volledig gericht was op het herzien van de organisatie structuur. Old fashioned school zogezegd. De nieuwe directeur was hier niet heel blij mee. Maar in plaats van te beginnen aan een nieuw plan is ervoor gekozen om eerst met het management aan de slag te gaan. Wat volgde waren schitterende sessies met soms hilarische en soms confronterende gesprekken. Maar wel altijd veilig. De achterliggende vraag was of het management wel in staat was om de verandering te leiden. Ook hier was sprake van een uitzonderlijk resultaat. De meeste managers maakten grote stappen. Er was ook een manager die deze ontwikkeling niet zag zitten en ergens anders is gaan werken.

Maar de impact ging verder. De organisatieverandering werd niet alleen een structuur- en procesverandering. De verandering werd een ontwikkeling. Een ontwikkeling naar een organisatie met teams die in hoge mate eigen verantwoordelijkheid gingen nemen. Medewerkers die opbloeiden en een dienstverlening die door de klanten werd toegejuicht. Onderliggend werd een controle reflex ingeruild voor een openheid en nieuwsgierigheid naar het werk en naar de klanten.

Managementteam ontwikkeling is een topprioriteit!

Dus, als je met organisatie ontwikkeling aan de slag wil, start dan met de stap die je als managementteam moet maken. Als je dit doet kun je de organisatieontwikkeling vorm geven alsof de nieuwe gewenste cultuur er al is. Je start met de nieuwe managementstijl en de rest zal van zelf volgen. Leading by example krijgt zo vorm. En als je daar open over bent richting je organisatie heeft iedereen er begrip voor als het af en toe verkeerd gaat.

De resultaten kunnen overweldigend zijn. En geloof je het niet? Denk eens andersom: stel dat het management niet (mee)verandert met de nieuwe wijziging. Hoe denk je dan je organisatie mee te krijgen?

Aan de slag met je managementteam?

Heb je interesse om verder te praten over managementteam ontwikkeling? Neem dan contact op voor een strategie sessie. Veranderen wordt een stuk leuker!

Dat je je medewerkers regelmatig spreekt behoort tot het meest elementaire voor iedere manager. Dus, gesprekken met medewerkers, ook dat nog? Ja, ook dat nog. Of beter gezegd, eigenlijk begint het hiermee.

Maar je hebt het al zo druk en het is al moeilijk genoeg om alle dagelijkse acties af te ronden. En waarom zijn de gesprekken eigenlijk zo belangrijk? Je spreekt je team iedere twee weken. Is dat niet genoeg? En hoe vaak is dan goed?

Waarom zo belangrijk

… voor de medewerker.

Om met het belang te beginnen het volgende. Uit onderzoek (Gallup) blijkt dat het voor medewerkers belangrijk is dat je naar ze luistert, dat er tijd voor hen is ingeruimd, en dat ze in vrijheid dingen kunnen zeggen. Groepsgesprekken zijn ook belangrijk, maar die kunnen de individuele aandacht toch niet vervangen.

“Ik ben zo blij dat we één keer per twee weken even de planning en de voortgang door kunnen nemen”: Verzuchtte één van mijn medewerkers bij één van mijn laatste opdrachten. Het mooie was, ik had verder nog heel weinig gedaan, maar ze was toch al blij met me. Het maakte ook mij weer duidelijk hoe belangrijk de gesprekken zijn voor een goede sfeer en productiviteit.    

En waarom is dat voor jou als manager zo belangrijk?

Een gesprek is een goed moment om prioriteiten te bepalen, feedback te geven, de juiste hulp en ondersteuning af te spreken en om te waarderen. Het kan voor iedereen een leuk moment zijn om naar uit te kijken. Met andere woorden de regelmatige gesprekken zijn bij uitstek momenten om de verwachtingen af te stemmen en om medewerkers belangrijk te maken.

En, als medewerkers het naar hun zin hebben, blijven ze graag bij je organisatie werken. En dat is ook belangrijk. #Quietquitting en #mentaal verzuim zijn niet voor niks trending. Er is op dit moment veel spanning op de arbeidsmarkt. als mensen plezier hebben in hun werk is de kans dat ze blijven uiteraard groter.

De medewerkster uit het voorbeeld hierboven is gebleven terwijl ze weg wilde gaan. Ze vond haar baan erg leuk maar voelde zich niet prettig bij haar vorige manager. Dat is overigens niet zo zeer de verdienste van mij als haar nieuwe manager. Want uit onderzoek blijkt ook een manager meestal niet de reden is om te blijven, maar dat de manager vaak wel een reden om weg te gaan.

Meer tips over leiderschap? Zie mijn recente blog met 8 leiderschapstips.

Maar wat is eigenlijk regelmatig?

Dat je je medewerkers regelmatig spreekt behoort tot het meest elementaire voor iedere manager, dat gaf ik aan in de inleiding. En hoe vaak is regelmatig?

Ben Tiggelaar noemt in één van zijn columns het ideale ritme:

  • Elke week een check-in van 15-30 minuten;
  • Elk kwartaal een langer gesprek.

Hij baseert zich hierbij op publicaties van het Amerikaanse bureau Gallup (zie eerdere link) dat hier onderzoek naar doet. Dit komt goed overeen met de regelmaat die ik zelf prettig vind. Hoewel ik zelf een 2-wekelijks ritme misschien wel fijner vindt. In de gesprekken kun je met elkaar de voortgang van de activiteiten bespreken en kun je met elkaar afspreken wat er nog meer nodig is.

Ook het kwartaal overleg is erg belangrijk omdat het dan mogelijk is langer met elkaar te praten over drijfveren, barrières en ambities van de medewerker. De wereld is tenslotte breder dan het huidige team.

Als het dan ook nog lukt om de gesprekken wat betreft ritme en inhoud af te stemmen met het ritme van het management en het jaarplan dan ontstaat er een energieke stroom van actie en feedback. Bij één van de organisaties waar ik een opdracht heb gedaan zijn we dat de hartslag gaan noemen. Wat weer mooi aansloot bij de agile werkwijze van die organisatie.

Mooi, maar het is al druk genoeg.

Heb je het druk, dan zijn de regelmatige gesprekken dé manier om rust, reinheid en regelmaat te verkrijgen. Plan de gesprekken met je medewerkers en probeer je verder te bekwamen in het delegeren. Help mensen om hun werk heel goed te doen. Dat is voor iedereen leuker.

Regelmatige gesprekken behoren tot het meest elementaire voor iedere manager!

Managen is het bereiken van resultaten via anderen, zoals Jan Timmer, een legendarische topman van Philips, ooit heeft gezegd. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Door structureel met mensen in gesprek te gaan, zet je een belangrijke stap om het beste in mensen naar boven te halen. Dat is goed voor hen, maar ook voor jou. Maak afspraken met je medewerkers, geef feedback, verbind met ze, geef complimenten waar het kan en vraag en luister naar wat ze te zeggen hebben. Dit leidt vaak tot goede resultaten en een goede relatie met je medewerkers. En als bonus: je medewerkers zullen anderen vertellen over de fijne manager die je bent.

Vond je deze blog interessant? Abonneer je op mijn nieuwsbrief in de column hiernaast, of lees mijn blog over Louis van Gaal en het Nederlands voetbal elftal.

Wat me opvalt is dat de voetballers van het Nederlands elftal allemaal aangeven dat Van Gaal zo duidelijk is in de persoonlijke gesprekken. Dat geldt voor de ervaren spelers, en ook voor de nieuwelingen die zich even moesten melden voor een gesprek met de trainer. Ze zijn er blij mee, en, voorlopig, met resultaat. Dus, plan regelmatige gesprekken en maak ze effectief

Het is denk ik het meest basale en elementaire van de rol van manager, en de kortste weg naar succes: in gesprek gaan, duidelijk zijn over de verwachtingen en interesse tonen.

Maar is het in organisaties ook normaal om te doen zoals Van Gaal doet? In mijn ervaring lang niet altijd. En dat is soms wel begrijpelijk. Er is veel tijdsdruk, duidelijk zijn is niet altijd makkelijk, medewerkers zijn niet altijd makkelijk en soms zit je als manager zelf niet lekker in je vel.

De meeste medewerkers willen echter graag regelmatige gesprekken met hun manager. Dat is voor hen niet anders dan voor de spelers van het Nederlands elftal. En medewerkers die zich prettig en erkend voelen presteren goed.

Daarom terug naar Van Gaal, waar doet dat leave us? Plan regelmatige gesprekken en maak ze effectief en prettig! Zo help je mensen om het beste uit zichzelf te halen. Lees ook: 8-leiderschap-tips-om-meteen-toe-te-passen

En met een beetje geluk vertellen ze ook nog aan anderen dat je zo’n fijne manager bent. Al is dat laatste misschien niet de belangrijkste reden om goed gesprekken te voeren, het is wel zo leuk. Dus, Plan regelmatige gesprekken en maak ze effectief.

Er wordt veel geklaagd over leidinggevenden. Uit onderzoek blijkt dat ruim 50% van de mensen botst met de manager. Een derde vindt de manager slecht in zijn of haar werk, en een op de vijf werknemers heeft een ronduit slechte band met zijn of haar leidinggevende.

Het is ook voor managers niet altijd makkelijk en in de praktijk is de ondersteuning voor managers vaak beperkt. Dat is jammer want de manager is één van de bepalende factoren voor productiviteit én werkplezier. Zie bijvoorbeeld dit artikel: de manager speelt grote rol in werkgeluk medewerkers. Dat kan beter en daarom vind je aan het eind van dit artikel 8 leiderschap tips om meteen toe te passen.

95% van de managers kan een prima leidinggevende worden.

In één van mijn vorige opdrachten heb ik een teammanager gecoacht waarvan direct duidelijk was dat ze veel potentie had. En toch ging het erg moeizaam. Het was lastig om het team op één lijn te krijgen en ze vond het bijvoorbeeld ook lastig om structuur in de werkzaamheden te krijgen. Door een paar simpele handreikingen heeft ze in een paar maanden enorme stappen gemaakt. En toen de basis eenmaal op orde was, was er ook veel ruimte voor verdere groei. De resultaten van het team verbeterden met 30%. Ja, ze was zelf ook erg onder de indruk. Verderop in dit artikel staan de belangrijkste tips.

Ik ben ervan overtuigd dat 95% van de managers een prima manager kan zijn. Je hoeft echt niet de beste manager ter wereld te worden. Heel veel medewerkers zijn hartstikke blij met een manager die gewoon prima is en die hen helpt. En ik denk dat je daarvoor niet per sé heel veel hoeft te leren omdat je meestal al kunt wat er nodig is om goed leiding te geven.

Het is niet moeilijk. Begin direct!

En het is ook niet heel moeilijk om mee aan de slag te gaan. Sterker nog, je kunt er vandaag of morgen, letterlijk, mee beginnen. Niet dat het na de start alleen maar goed zal gaan, maar ik weet inmiddels dat je in een paar weken enorme stappen kunt maken. Meestal zit je al op een leidinggevende positie en moet je het leren tijdens het doen. Je ligt al in het diepe zwembad, droog oefenen is er niet bij. Niet makkelijk, maar ik heb gezien dat je enorme stappen kunt maken in korte tijd. Net zoals de teammanager in het voorbeeld eerder in de tekst.

Verbazingwekkend dat de meest effectieve tip zo weinig aandacht krijgt.

Er is, en er wordt, heel veel geschreven over leidinggeven en het is eigenlijk verbazingwekkend dat enkele van de meest praktische tips vaak een beetje in de marge behandeld worden. Terwijl je letterlijk nu kunt beginnen met het allerbelangrijkste: regelmatige en gestructureerde gesprekken voeren met je medewerkers.

Ik heb het zelf door schade en schande geleerd. Ik heb mijn neus ongelofelijk gestoten. En het was zowel een gebrek aan begeleiding als mijn eigen eigenwijsheid die me in de weg zat. Zo heb ik eens gehad dat ik al een half jaar teamleider was van een afdeling en dat ik met een van mijn medewerkers, José, nog steeds niet een goed gesprek had gehad over haar en over het werk. Denk je dat ze erg gemotiveerd was? En bij een ander team had ik me vast voorgenomen om twee tot drie keer per week op de werkvloer te komen maar dat lukte totaal niet. Ik hoorde mijn medewerkers denken: ,,Wie is die man die eens in de twee maanden de vergadering opent?”.

Tot ik tijdens een opdracht in aanraking kwam met Erik, een ervaren fabrieksdirecteur. Ik had een business scan voor hem uitgevoerd en de resultaten waren zeer positief. Enkele uitkomsten: al zijn medewerkers liepen met hem weg, de productiecijfers waren erg goed, en de fabriek was veilig en schoon. Toen ik hem vroeg wat volgens hem zijn geheim was zei hij: ,,Praten. Praten met medewerkers. Vragen stellen en luisteren en er zijn voor iedereen. Maar dit zonder de leiding te verliezen. En, zo geheim is het nou eigenlijk ook niet.” Sindsdien zit dit element ook uitgebreid in de imPULS business scan, dat zal duidelijk zijn.

Leidinggeven is een vak dat je kunt leren.

Veel leiders zijn zoekende naar hun eigen manier van leidinggeven en dat is ook niet zo onlogisch omdat veel mensen doorgroeien vanuit hun expertise en eigenlijk een nieuw vak moeten leren. Daarnaast worden ze vaak niet goed geholpen binnen hun organisatie. Je bedrijf, unit, afdeling of team leiden vraagt soms veel van je. Veel leidinggevenden geven aan dat ze het lastig vinden om alle kikkers in de kruiwagen te houden.

Leidinggeven is een vak dat je moet leren en wat je ook heel goed kunt leren. Ga aan de slag met de praktische adviezen hieronder en wordt een prima manager. Dan kun je daarna alsnog proberen de beste manager ter wereld te worden. Leiderschapsontwikkeling is uiteraard één van de bouwstenen van imPULS, de VeranderVisie veranderaanpak.

8 leiderschap tips om meteen toe te passen.

1. Plan per direct regelmatige gesprekken in met je medewerkers.

Plan bijvoorbeeld iedere week of iedere twee weken een operationele bila in en bespreek de doelen en de voortgang. Plan daarnaast ook een twee-maandelijks overleg in waarin je met wat meer afstand naar het werk en het werkplezier kijkt. Dit brengt je direct naar de kern van je functie, namelijk dat je moet proberen om het beste in mensen naar boven te halen. Dat is voor de mensen zelf belangrijk, maar natuurlijk ook voor jou als teammanager. Maak afspraken, geef feedback op die afspraken, verbind, geef complimenten waar het kan en, vooral, vraag en luister.

2. Start met op heterdaad betrappen.

Probeer mensen te “betrappen” op dat wat ze goed doen en op wat je hebt afgesproken. Dus niet op wat ze fout doen, nee, betrap ze op gewenst gedrag en complimenteer en bevestig dat gedrag. Laat je dus ook zien op de werkvloer. Zelf werk ik veel met “high impact moments” zoals bila’s, gesprekken op de werkvloer, teammeetings en het checken van afspraken.

Lees ook mijn artikel: Ze doen het niet.

3. Geef leiding aan jezelf.

Ok, je ligt weliswaar al in het diepe, maar het is toch wel erg handig om te proberen iedere dag beter te worden. En ook dat is volgens mij heel gemakkelijk. Start met een dagelijks logboekje, evalueer aan het eind van iedere dag een of twee momenten en stel jezelf de volgende vragen: wat waren de highlights, wat zat er in de weg, wat heb ik ervan geleerd en hoe ga ik dit de volgende keer doen. Wat ook nog handig is, is als je iemand zoekt waarmee je dit een paar keer per maand evalueert.

4. Investeer in je team

Met de vorige stappen heb je natuurlijk ook al aan je team gewerkt, maar nu is het tijd om een stap verder te gaan. Bespreek wat belangrijk is voor elkaar. Wat is er nodig om je uit te spreken? Investeer ook in de dialoog zodat mensen zich uitspreken en de problemen en kansen aankaarten. Stel je kwetsbaar op en neem de kritiek niet persoonlijk. Gebruik onuitgesproken zaken en conflicten om de samenwerking te verbeteren.

5. Maak een plan.

Het lijkt zo logisch, natuurlijk maak je een plan. Echter mijn ervaring uit de praktijk: teams zonder goed plan zijn in de meerderheid! Soms ontbreekt het en vaak is het te vaag. Een goed plan maakt je doel duidelijk en geeft structuur aan de gesprekken die je met je medewerkers hebt over de doelen van je team (zie advies 1.) Dus doe er je voordeel mee. Maak het niet te moeilijk. Betrek je team en zorg dat je zowel je doelen en doelstellingen duidelijk hebt als een duidelijk realisatieplan.

6. Keep focus, werk in een ritme

Nu je een plan hebt is het belangrijk om ritme te houden. Zelf gebruik ik de methode uit de Rockefeller habits. Het sluit ook nauw aan bij de agile beweging en zorgt voor voortdurende focus. Het betekent dat je werkt in een plan- en uitvoeringsritme van 3 maanden, 4 weken, 5 dagen en 8 uur. Je werkt met een drie maanden plan en vervolgens werk je dat uit in steeds concreter wordende stappen. Iedere drie maanden herhaal je dit zodat je ieder kwartaal met het meest relevante plan werkt. Het is een voor de hand liggende, maar fantastische koppeling tussen de hoogover plannen en de dagelijkse prestaties.

7. Zorg voor plezier.

Waarom pas als tip 7? Ik hoop dat alle vorige tips al veel plezier geven, maar ze geven vooral verbinding en controle. Maak ook ruimte voor plezier en uitdaging. Zo kunnen medewerkers het beste uit zichzelf halen. Dat is belangrijk voor de medewerkers en ook interessant voor jou als manager. Zo haal je het meeste uit je team en ook uit jezelf.

8. Word goed in beter worden.

Als je bovenstaande stappen uitvoert zul je merken dat er snel ruimte komt om verder te verbeteren. Eén verbetering stelt echter niet zo veel voor. Dagelijks verbeteren brengt je pas echt verder en daarom is het belangrijk om goed te worden in beter worden. Dat brengt je namelijk op de route om structureel te verbeteren en iedere keer opnieuw mooie resultaten te behalen met je team.

Het ontwikkelen van jezelf als manager interessant? Lees ook meer over de ontwikkeling van je managementteam?

Tenslotte

De 8 leiderschap tips om meteen toe te passen komen niet uit de lucht vallen. Ze zijn gebaseerd op de vele trainingen die er zijn en die ik zelf gevolgd heb, aangevuld met mijn eigen ervaringen als leidinggevende en mijn ervaringen als begeleider van veranderingen. Ik hoop dat je iets aan de tips hebt. Tips 1 en 2 zijn de absolute basis voor de rest. Ik hoor graag wat je ervan vindt, ook als je iets mist.

Het concreet en specifiek maken van de verandering is logisch maar geen feit. Om Johan Cruyff maar eens te parafraseren. Het is logisch, en het is tegelijkertijd wonderlijk met hoeveel vaagheid organisatieveranderingen en gedragsveranderingen soms aangepakt worden. Dus logisch, maar geen feit. Soms is het een gebrek aan inzicht en leiderschap dat tot de vage aanpak leidt, en soms komt het omdat een goede bedoeling wordt verward met onduidelijk zijn. Dus vanuit de filosofie om verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen, worden (midden)managers aan hun lot over gelaten.

Nog een tip over het realiseren van gedragsverandering? Lees deze tip over het aankaarten van problemen.

Ook op maatschappelijk vlak veel behoefte om verandering concreet te maken.

Bij maatschappelijke bewegingen is de uitdaging nog deel groter. Een mooi voorbeeld van hoe het ook kan las ik laatst in een mooi interview met René Raaijmakers, CEO van Groendus op de website van Change.Inc. Hij was duidelijk in de concrete effecten van de energietransitie en dat helpt mensen en organisaties om de hun eigen verandering vorm te geven. Het interview ging over de energietransitie: de energiemarkt is toe aan fundamentele vernieuwing. Eén van de veranderingen die gevraagd wordt volgens hem is inzetten op tijdigheid van gebruik. Waarom is dat zo, en wat betekent dat dan?

Waarom het is? Dat is omdat de energieproductie van de nieuwe bronnen variabel(er) is dan de oude energieproductie omdat de nieuwe productie afhankelijk is van zon of bijvoorbeeld wind. Bij de oude energieproductie laat je gewoon de centrale harder draaien en je hebt nieuwe energie.

En wat betekent dat dan? Dat is ook vanuit de verandering een erg interessante vraag. Wat verandert er dan voor mij, of wat moet ik dan anders doen? Bijvoorbeeld: dat we onze wasmachines en drogers overdag laten draaien, als de zon schijnt. Wat, overdag? Echt niet. Ik ben opgevoed met het idee dat je de was in de avond of nacht doet. Dat was altijd beter voor ons nationale energiesysteem en daarom was wassen in de avond ook goedkoper. En in de toekomst gaan we dus misschien wel op andere tijden wassen en drogen. En hoe weet ik dan precies wanneer ik moet gaan wassen? Door naar de meter te kijken, of krijg ik een signaal van mijn app?

Wil je ook aan de slag met je organisatie? Lees hier meer over imPULS, mijn veranderaanpak.

Benoem ook de effecten van de verandering.

Bij verandertrajecten kom ik vaak tegen dat er een visie is en dat de gewenste resultaten wel, maar dat de effecten niet goed benoemd worden. En die effecten, dat is meestal een deel dat je graag stuurt omdat daar de gedragsveranderingen plaatsvinden, en omdat hier veel weerstand ontstaat. Het concreet en specifiek maken van de verandering is logisch maar geen feit. En dat zou het wel moeten zijn.

Zoek je nog meer manieren om gedragsverandering voor elkaar te krijgen? Lees dan Ander gedrag? Makkelijk!

Heb je zelf nu ook zo’n situatie of vraag? Kijk eens naar je plan voor Q4 of check eens of je jaarplan wel zo helder is. Plan anders een doorleefsessie waarin je op verschillende manieren duidelijk krijgt wat er verandert, en wat de impact daarvan is voor de medewerkers. Er zijn briljante interessante en leuke interventies die je helpen om de impact van de verandering duidelijk te krijgen. En vaak leveren ze ook nog veel nieuwe ideeën op die helpen bij de gewenste verandering.

Ben je aan het stoeien met je eigen organisatieverandering en kom je er niet uit? Neem dan contact met me op voor een strategie sessie.

Als de succesdwang te groot is dan ontstaan er blokkerende patronen die het leer- en groeivermogen van teams, afdelingen en organisaties aantasten. Hoe overwin je de grootste barrière voor continu verbeteren? Het blijkt dat je dit doet door het stigma van fouten te halen. Maar, hoe doe je dat?

Succesdwang is een grote barrière.

Ik heb het zo vaak gehoord als het niet goed gaat bij een organisatie: daar moeten we van leren. Aan de ene kant een grote open deur, aan de andere kant erg lastig om gestalte te geven. Ik heb goede voorbeelden gezien, maar ook voorbeelden die niet zo fraai zijn. Als de dwang om mooie resultaten te laten zien zo groot is dat men de waarheid verdraait dan is er sprake van een destructief patroon. Enkele jaren geleden is hier een goed artikel over geschreven in de Harvard Business review: why organizations don’t learn.

Een organisatie heeft een groot probleem als managers alleen maar willen laten zien hoe succesvol ze zijn. Dat gaat ten koste van de echte cijfers, ten koste van de ontwikkeling en ten koste van de medewerkers. Waar ligt de grens tussen gezonde drang en ongezonde dwang?

Manipuleren met de cijfers

Een kenmerkend voorbeeld ben ik tegengekomen in de SHE-wereld. SHE staat voor safety, health and Environment. De wereld van de fysieke veiligheid: hoe zorgen we dat we veilig werken zonder ongelukken. Bij veel fabrieksterreinen staat bij de ingang een bord met daarop het aantal dagen zonder veiligheidsincidenten. Op meerdere plekken heb ik gezien en gehoord over manipulaties met deze cijfers. Dat zal velen bekend voorkomen. Ook hoorde ik een bizar verhaal over iemand die zijn scheenbeen had gebroken omdat hij van een trap afviel. Die is buiten de poort gezet zodat het cijfer niet terug naar 0 hoefde. En toen hebben ze de ziekenwagen gebeld en is de man opgehaald. Geen incident, dus ook geen onderzoek.

Zo’n bord bij de ingang geeft de verkeerde prikkel en stimuleert niet om te leren. Ook is aangetoond dat mensen er niet veiliger door gaan werken. Het versterkt de dwang om succes te presenteren in plaats van te leren. Dus het “systeem” waar je in zit kan je ook verleiden tot het presenteren van succes, ook als het er niet is. En dan wordt er niet geleerd van de ervaringen, en kom je in een schijnwereld. Dan worden voorvallen in de doofpot gestopt.

Druk op medewerkers

Een ander mooi voorval heb ik meegemaakt bij maandelijkse rapportage van de productie- en kwaliteitscijfers bij een call center. De afdelingsmanager voelde een enorme druk om de maandelijkse targets te halen en was iedere maand flink wat tijd kwijt om de cijfers te “tweaken”. Het beeld dat werd was rooskleuriger dan de werkelijkheid en een goede analyse bleef achterwege. Het gevolg: meer druk op de medewerkers om de achterstand in te lopen. Vaak door overwerken en het skippen van trainingen en het inkorten van lunches. Een typisch staaltje spreadsheetmanagement. Je ziet bij dat fenomeen veel van dezelfde patronen. Ik heb daar laatst over geschreven met de volgende titel: Last van spreadsheet management? Gebruik dit recept!

Hoe overwin je succesdwang?

Het is daarom belangrijk voor leiders in organisaties om uit te stralen dat fouten mogelijkheden zijn om te leren. En niet om iemand te straffen of voor schut te zetten. En daar ligt de echte oplossing voor dit probleem: leiders, ga op zoek naar de fouten die gemaakt worden in de organisatie en complimenteer de boodschappers.

De volgende stap is dan om de fouten of voorvallen goed te analyseren. Het liefste met cijfers en feiten. En tenslotte: investeer binnen je organisatie in het voeren van een constructieve dialoog zodat mensen durven te zeggen wat er speelt en hun kennis en kunde inbrengen in de organisatie.

Is dit lastig om te realiseren?

Is het lastig om dit te realiseren? Nou, dat valt reuze mee. Bij een verzekeraar waar ik heb meegewerkt aan transitie heb ik gezien dat een BU een volledige draai heeft gemaakt. Na een mislukt lean-traject besefte de verantwoordelijke BU-manager dat het roer om moest. Allereerst pakte hij de gesprekken in zijn MT volledig anders aan. Hij spaarde zichzelf niet en gaf het goede voorbeeld. Hij steunde zijn managers in hun gezamenlijke tocht en als resultaat gingen zijn managers ook op dezelfde manier aan de slag.

Binnen een kwartaal was de sfeer al anders en was de cultuur om mensen de schuld te geven verdwenen. Mensen die met issues kwamen werden gewaardeerd en er werd ook geïnvesteerd in goede analyses. Het was vanaf het begin duidelijk dat het een proces zou worden met vallen en opstaan. En soms hadden managers echt moeite om anders te gaan managen en zich kwetsbaar op te stellen. En ook die werden geholpen en kregen tijd om zich de verandering eigen te maken.

Haal het stigma van het maken van fouten.

Dus, haal het stigma van het maken van fouten:

  1. Complimenteer iedereen die problemen en fouten meldt;
  2. Analyseer fouten grondig (en waar mogelijk met data en feiten) zodat de bronoorzaak boven water komt;
  3. Investeer in een constructieve dialoog zodat problemen op tafel komen en op een volwassen manier besproken worden.

Wil je met je organisatie een stap maken dan begint het met het ontwikkelen van je managementteam. Lees via de link meer over de ontwikkeling van je managementteam? Wil je zelf een gezonde en kritische organisatie ontwikkelen neem dan contact op voor een gesprek.

Ja, manager. Daar kun je wat aan doen. Quiet Quitting is (ook) een wake up call voor managers. 

#QuietQuitting is trending topic op social media en het gaat erover dat medewerkers een soort van geestelijk afscheid nemen van het werk, terwijl ze wel gewoon in dienst blijven zodat ze inkomen blijven ontvangen. Belangrijke vragen voor jou als manager zijn dan: heb ik er mee te maken en kan ik in dat geval iets aan doen?

Quiet quitting, een nieuw verschijnsel?

Zenger en Folkman beschrijven in een interessant artikel in de Harvard Business Review dat de manager toch wel een belangrijke rol heeft in fenomenen als quiet quitting. Het onderzoek dat ze hebben gedaan laat duidelijk zien dat medewerkers zich vaak weinig gewaardeerd voelen. Ook laat het onderzoek zien dat er een duidelijk verband is tussen het optreden van een manager en de groep “quiet quitters”. Dus, de manager heeft grote invloed en impact. 

Een deel van de “quiet quitters” werkt echt puur voor het inkomen en is moeilijk te enthousiasmeren door jou als manager. De vraag is zelfs of je deze mensen bij je team moet houden. Echter, er is ook een belangrijk deel van de quiet quitters dat eigenlijk zit te wachten op jou en hoopt dat jij ze helpt. Een groep die welwillend is en graag samen met collega’s de schouders eronder zet. En deze groep is erg teleurgesteld in hun werk, in hun organisatie en in jou of in hun vorige manager. 

Is dit een nieuw verschijnsel? Naar mijn gevoel niet. Een aantal jaren geleden was de term mentaal verzuim trending. En de roep om passie of eigenaarschap is ook niet van vandaag, en tijdens mijn studie was de term “shirkers” in zwang. Wanneer ik kijk naar de organisaties waar ik zelf heb binnen gekeken dan verbaast het me ook niet. Managers hadden soms moeite om de medewerkers mee te nemen in het team en medewerkers waren zoekende naar hun bijdrage aan het geheel. Ja, wat ga je dan doen als medewerker? Ik heb ooit meegemaakt dat iemand in zijn werktijd de hele laddercompetitie van de tennisclub regelde en daarnaast ook nog de halve financiële administratie van de club. 

Mijn gedachten gaan ook naar het gedrag van de spreadsheetmanager die zijn interesse in medewerkers is verloren en alleen nog oog heeft voor de resultaten in zijn Excel sheet. Enige tijd geleden ben ik in een artikel over de spreadsheetmanager uitgebreider ingegaan op zijn werkwijze en een mogelijk recept. 

Kan ik er wat aan doen? 

Denk je dat er in jouw team ook één of meerdere quitters zitten?  Zenger en Folkman geven in hun artikel ook handvatten om hier mee aan de slag te gaan. Dat gaat als volgt. Medewerkers willen zich graag gewaardeerd voelen, dat zal geen verassing zijn. Een belangrijke factor hierin is vertrouwen. Vertrouwen en veilige gesprekken zijn nodig om samen met het team en de medewerker de balans te vinden tussen resultaten en het werkplezier. 

Om het vertrouwen te vergroten worden drie gedragingen benoemd die effect hebben: 

  • Investeer in een positieve relatie iedere medewerker/direct report. Dus verbind, heb prettige gesprekken, maar ook, ben duidelijk; 
  • Consistentie, dat gaat om eerlijk zijn en vooral om te doen wat je belooft, ofwel zeggen wat je doet en doen wat je zegt; 
  • Expertise: weet waar je over praat als het over het werk gaat. Ben je op de hoogte, weet je waar je naar toe wil, en meer van dat soort zaken. Experts brengen helderheid en laten een pad zien. Ben jij ook iemand die het pad aangeeft? 

Quiet quitting. Kan ik er wat aan doen? Het antwoord is dus ja. Ik hoop dat je iets aan deze tips hebt. Het uitvoeren van de stappen zal niet altijd makkelijk zijn, dus begin vandaag nog. De stappen helpen overigens niet alleen om quiet quitters te betrekken, maar ook om een betere (werk)relatie te krijgen met alle medewerkers. 

Wil je meer weten over iedere dag beter worden door te investeren in je basis? Neem dan contact met me op.  

Het is toch opvallend dat zoveel aardige mensen op hun werk veranderen in een dwingeland met een spreadsheet. Een belangrijke oorzaak van spreadsheet management is vaak, ironisch genoeg, dat de productiecijfers niet op orde zijn. Een recept voor spreadsheet management is daarom: breng daarom je productiecijfers op orde en, erg belangrijk, start een gezonde prestatiedialoog vanuit een volwassen relatie.

Hoe voorkom jij als mens dat je als manager in die val trapt?

Een bron voor spreadsheetmanagement

De frustratie

Ben je blij met je manager? Dat vroeg ik laatst aan Jordy, een medewerker van een call center. Zijn reactie: ,,Nou, echt niet. Altijd die doelstellingen en dat spreadsheet. Ik weet echt wel of ik mijn werk goed doe! Al dat gehijg in mijn nek. Ik doe wat ik kan, maar we hebben nooit een goed gesprek over hoe zij kan helpen. Verschrikkelijk!”

Wat mij is opgevallen in mijn eigen praktijk is dat, ironisch genoeg, spreadsheet management vaak groeit de productiecijfers en productienormen niet op orde zijn. Als er bijvoorbeeld geen goede berekeningen zijn hoe lang de verwerking van een nieuwe klantaanvraag duurt. Een onvoorziene extra sales wil de productie ook nog wel eens in de war schoppen. En ook bij verandertrajecten is de relatie tussen de vraag naar productie en de productie capaciteit nog wel eens verdwenen.

De manager wil zijn of haar problemen met de productiedoelen dan nog weleens op de medewerkers afwentelen. Er moet harder gewerkt worden, overgewerkt, nog harder gewerkt. Terwijl de verantwoordelijkheid toch echt bij de manager ligt en harder werken meestal niet de oplossing is.

En zo verandert een vriendelijke Dr. Jeckyll, die thuis zo aardig is op het werk in een Mr. Hyde. Een manager die steeds meer probeert het gras te laten groeien door er aan te trekken in plaats van te zorgen voor een vruchtbare werkomgeving. Ik begrijp overigens goed dat managers stress krijgen als de relatie tussen de doelstellingen en je productiecapaciteit niet helder is. Met soms letterlijk ziekmakende gevolgen.

Wat werkt wel?

Eén ding is me opgevallen in de loop der jaren: bij goed draaiende teams hebben de medewerkers steevast veel gevoel voor hun eigen productiecijfers. Ze weten wat er mogelijk is op goede en slechte dagen. Ze weten waar eventueel ruimte is. En ze hebben vaak een idee waar verbeteringen te halen zijn.

En in al deze situaties was er een goede prestatiedialoog. Manager en team hadden eerlijke en open gesprekken over de verwachtingen van productie en ontwikkeling. Stevige gesprekken, soms met het mes op tafel, maar met respect naar elkaar en met begrip voor de rol van iedereen.

Lees meer over een goede prestatiedialoog.

En het is me ook opgevallen dat teams waarin het bovenstaande niet goed geregeld was, zonder uitzondering slecht functioneerden. Een beperkte terugkoppeling over de eigen prestaties leidden tot minder plezier op het werk en mentaal afscheid van het werk. Ik heb deze ervaring in alle branches waar ik gewerkt heb. Chemie, financiële instellingen, bouw, energie, (lagere) overheden en installatietechniek.

Een recept voor spreadsheet management

Ik deelde mijn gesprek met Jordy met Rita, de manager van Jordy. Natuurlijk zonder zijn naam te noemen, en gelukkig stond ze open voor een gesprek. Ze herkende haar eigen worsteling en had zichzelf ook afgevraagd waarom ze veranderd was in een dwingeland met een spreadsheet in plaats van de stimulerende en ondersteunende manager die ze zo graag wilde zijn.

Rita heeft de verandering ingezet bij haar afdeling en sindsdien zijn de prestaties en het werkplezier enorm toegenomen. Het recept: breng de cijfers op orde en investeer in een goede volwassen prestatiedialoog.

Rita geeft aan dat ze er zelf ook veel door verandert is. Ze lacht weer als ze naar het werk gaat en de buikpijn is verdwenen. Ze proeft de openheid bij de afdeling en merkt dat mensen haar makkelijk aanspreken. Haar medewerkers ontwikkelen zich en zelf is ze weer de persoon en de manager die ze wil zijn. Haar leven is echt veranderd.

Dus, beste manager en operationele medewerker, doe je zelf een lol. Heb je cijfers op orde en investeer in een goede prestatiedialoog.

Een van de principes van imPULS is om vanaf het begin op een open manier te kijken naar wat al goed gaat. Zo boek je aanzienlijk sneller resultaten, en heb je ook nog eens een prettigere werksfeer.

Kijken naar wat al goed gaat

De afgelopen jaren heb ik een stevige aanpak ontwikkeld om organisaties te helpen om beter te worden: ImPULS, goed worden in beter worden!

Een van de principes van de aanpak is om vanaf het begin op een open manier te kijken naar wat er vanzelf al goed loopt. Door goed te kijken naar wat er (niet) goed gaat in een organisatie kunnen er aanzienlijk sneller resultaten geboekt worden op een veel prettigere manier.

Het lijkt zo logisch, en toch gaat het vaak anders. Veel reorganisaties en andere verandertrajecten zijn top down, gebaseerd op een blauwdruk en lijken blind voor wat er al goed gaat in de organisatie. Men kiest voor een populaire voorkeursoplossing die het veranderdoel, zeker in het begin van aan traject, eerder verder buiten bereik brengt dan dichterbij. En zo maak je veel onnodige schade.

Zo werd ik jaren geleden betrokken bij de reorganisatie van een afdeling waarbij er door het managementteam nauwelijks gekeken was naar wat al goed ging bij de verschillende teams. De reorganisatie dreigde vast te lopen en het vertrouwen tussen de teams en de leiding was tot een nulpunt gedaald. Dit had ook direct impact op de productiviteit en het verbetervermogen van de organisatie.

Draai het om

Door de aanpak om te draaien: de teams te betrekken en onder andere goed te kijken naar wat al goed werkte, gingen de resultaten ineens met sprongen vooruit. En dit zonder de doelstellingen van de reorganisatie los te laten.

Als extra beloning had de andere aanpak ook direct een positieve invloed op het vertrouwen en veiligheid binnen en tussen de teams en de leiding. Hierdoor ontstond ook een goede basis om met de teams verder te ontwikkelen. Een ontwikkeling die tot op de dag van vandaag doorgaat en die veel verder gaat dan door de directie in eerste instantie met hun topdown blauwdruk aanpak voor mogelijk is gehouden.

Vind je het interessant om verder te praten over bovenstaand principe? Schroom niet en nodig me uit. Ik kijk er naar uit.

Mijn advies: zie conflicten niet als probleem maar gebruik conflicten als katalysator voor hogere prestaties. Maak ze een bron van verbetering. Zodat je conflicten gaat zien als een kans om stappen te zetten. En dat is makkelijker gezegd dan gedaan dat begrijp ik zelf al te goed.

Het is logisch dat er conflicten en onenigheden zijn in de dagelijkse samenwerking. Sterker nog, ik denk dat het je helpt als je ervan uitgaat dat er regelmatig conflicten zijn. Beter dan dat je ervan uitgaat dat de wereld perfect is en in harmonie verloopt.

Slecht opgeloste conflicten blokkeren goede samenwerking.

In organisaties zie ik vaak dat conflicten in de weg blijven zitten van een goede samenwerking. Zowel bij management als op de werkvloer. Wantrouwen, onzekerheid, stil zijn, samenwerken op de automatische piloot. Vaak blijft een conflict onderhuids sudderen.

Een pijnlijk conflict

Een aantal jaren geleden heb ik op dit gebied een schrijnend geval meegemaakt. Schrijnend en onbedoeld. Een zéér ervaren medewerker bij een bank had een ongelofelijk lage productiviteit. Zijn werk was het beoordelen van nieuwe aanvragen voor het aanvragen van een bankrekening. Bij nadere analyse bleek dat de man bij iedere aanvraag de gehele bijbehorende procedure opnieuw doorlas omdat hij geen fout wilde maken. Dit deed hij al jaren nadat hij in een conflict met zijn toenmalige manager bijna ontslagen was omdat ze ruzie hadden gehad vanwege een fout die was gemaakt. Dat overkomt me nooit meer, had hij besloten, en zo geschiedde. Het hoeft geen betoog dat het vertrouwen in de organisatie op dat moment ook erg laag was geworden.

Constructief conflict of niet uitgesproken irritatie?

De organisatieadviseur en schrijver Lencioni heeft een interessante kijk bedacht om naar team functioneren te kijken. Het constructieve conflict heeft hierin een interessante plek. Het is de link tussen vertrouwen en betrokkenheid.

Zie hier een interessante speech van Lencioni waarin hij ingaat op de dysfunctions of a team.

Hoe meer organisaties ik begeleid in organisatieontwikkeling, hoe sterker de overtuiging is geworden dat het kunnen voeren van constructieve conflicten bepalend is voor de kracht van organisaties. Het speelt zowel binnen (management-)teams als tussen teams. Vertrouwen is nodig als basis met het kunnen voeren van constructieve dialogen als haar hoeder.

Op directieniveau is het thema zo mogelijk nog belangrijker. Bij een directieteam dat ik begeleidde vanwege de slechte prestaties gebeurde het volgende. Het was een MT-vergadering waar de directeur zelf niet bij was in verband met ziekte. Tijdens de meeting kwamen al snel irritaties over de directeur over de tafel. De steeds duidelijkere verwijten bereikten hun hoogtepunt tijdens het bespreken van nota bene het jaarlijkse uitje.

Gebruik conflicten als katalysator voor hogere prestaties.

Toen ik dit ter sprake bracht en vroeg wat hier nu gebeurde, was er eerst de verdediging van de gang van zaken en nog meer argumenten. Er werd eerst wat gelachen, maar in het gesprek daarna begonnen de mensen aan tafel het toch ook een rare manier te vinden. Er werd besloten dat dit niet goed was, dat het al een aantal jaren speelde en dat het veel energie kostte en ook ten koste ging van de productiviteit. De kern van de slechte samenwerking lag gelukkig wel op tafel. In de weken daarna hebben we grote stappen kunnen zetten en groeide het vertrouwen en de samenwerking. Daarom, gebruik conflicten als katalysator voor hogere prestaties.

Goede constructieve conflicten voeren is niet altijd makkelijk maar heel goed te leren, en het kan ook een wind zijn die door de organisatie gaat en die leidt tot een andere cultuur. Het begint met de wil en de durf om het aan te pakken, in combinatie met eenvoudige gesprekstechnieken. Het scheiden van mens en zaak zijn belangrijk en ook dat je aangeeft waar je behoefte aan hebt in plaats van dat je iets vindt van de ander.

Herken je het thema van deze blog en wil je daar meer over weten neem dan contact met me op. Twijfel niet, een gebrekkige samenwerking kan erg destructief zijn. Klik hier voor een gezamenlijke sessie.