Hoe realiseren we een verbetering van de HR-processen met 30% zodat ik de groei van de organisatie op kan vangen met mijn huidige team? Dat was de vraag die de HR-manager van een groot internationaal chemisch bedrijf zich stelde.

Situatie.

Een internationaal chemisch bedrijf in de haven van Rotterdam wil haar HR-processen verbeteren. Door groei van de onderneming is de uitvoering van de werkzaamheden meer op een overlevingsstrijd gaan lijken dan op prettig en voorspelbaar werken. De mutatieprocessen van de afdeling HR zijn verticaal georganiseerd, de verantwoordelijkheden en procesgang zijn onduidelijk, de realisatie van de opdrachten duurt te lang en de afdeling is doorgeschoten in klantvriendelijkheid.

Taken.

De VeranderVisie manager vervult de rol van LEAN coach en heeft als doelstelling de processen te verbeteren en tegelijkertijd de HR-medewerkers op te leiden om zelf de processen te verbeteren. De eerste stap is het verbeteren van het het salarisproces (inclusief het verwerken van mutaties). Als basis krijgt iedereen een yellowbelt opleiding.

Doel 1: optimaliseren HR-proces – verminderen aantal activiteiten, verminderen afhankelijkheden en versnellen proces. worden.
Doel 2: op gang brengen en verankeren van continu verbeteren in de manier van werken.

Lees meer over mijn andere opdrachtbeschrijvingen in de pagina: cases

Activiteiten.

Samen met het projectteam maken we een scan van de huidige situatie. Daarna bespreken we in een interactieve sessie de belangrijkste uitgangspunten van continu verbeteren.
En vervolgens brengen we de knelpunten in kaart gebracht en wordt het ideale proces opgetekend.

Om continu verbeteren te realiseren gaan we aan de slag met de lean-kata zodat de medewerkers deze zelfstandig kunnen voortzetten. Met name de basisvraag:,,Waarom haal ik doelstelling XX niet, is een zeer krachtige trigger om stap voor stap naar de gewenste toestand te groeien.

Ben jij ook benieuwd naar het realiseren van hogere prestaties met mijn aanpak imPULS, lees dan meer op de pagina organisatie ontwikkeling.

Resultaat en reflectie.

  • Verbetering van de HR-processen met 30% is ruimschoots gehaald. Het aantal handelingen is met de helft verminderd (doel 33%), en de bijbehorende inspanning is zelfs met 60% verminderd;
  • De doorlooptijden zijn met 80% (!) verkort;
  • De basis voor continu verbeteren is gelegd;
  • basis lean werken gerealiseerd en plan voor verdere groei uitgewerkt.

Bij de start van het traject was er aanzienlijke scepsis over de verbetermogelijkheden met betrekking tot de werkwijze. Deze is gedurende het traject omgeslagen in de overtuiging dat er op ieder gebied nog veel te verbeteren is. Belangrijk is geweest dat op cruciale momenten de directeur HR in woord en daad het belang van het traject aangaf en mensen en middelen vrij heeft gemaakt zodat het traject door bleef gaan.

Interesse om over deze of een andere case door te praten met een kop koffie of thee? Laat het dan weten, bijvoorbeeld via de contactpagina.

Onderzoek heeft aangetoond: zodra je met nieuw gedrag begint word je dat gedrag.

Nadenken over ander gedrag is niet hetzelfde als vertonen van ander gedrag. Dat begrijpt iedereen. Starten met ander gedrag is uiteraard wél vertonen van ander gedrag. Onderzoek heeft aangetoond: zodra je met nieuw gedrag begint, word je dat gedrag, het vestigt zich in je hoofd. En iedere keer dat je het herhaalt, wordt het sterker. Daarom is één van mijn tips voor gedragsverandering: word wat je doet.

Dus als je ander gedrag wilt, van jezelf, je collega’s of je medewerkers, begin dan. Als je denkt dat bewegen goed voor je is: maak niet te veel plannen. Start met bewegen. Als je denkt dat collega’s betrekken bij je plannen goed is, begin er dan mee. Door er mee te starten, gaat het gedrag in je hoofd zitten.

Een van mijn tips voor gedragsverandering: zorg voor verbinding.

Praten over gedrag kan uitmonden in herhaling van ideeën en tot stroperigheid. Je moet het doen. Verlang niet meteen van jezelf of van je collega’s dat het perfect is. Zolang je maar daadwerkelijk aan de slag gaat, doe je vanzelf nieuwe vaardigheden op en voeg je gedrag toe aan het repertoire van je team en jezelf. Doe het zo goed mogelijk, en doe het daarna weer.

Verlang niet dat het perfect is.

Bij vrijwel al mijn opdrachten is in het begin onduidelijk welke processen er zijn en welke afspraken er in de organisatie bestaan. In het verleden heb ik daar vaak lang over gesproken en gedetailleerde werkwijzen vastgelegd. En dan moesten dus we nog beginnen! Sinds enkele jaren begin ik in de eerste week direct met een standaardstructuur voor de processen (als die er nog niet is) en een aparte directory voor wijzigingen. Vanaf dat eerste moment heeft het team dan al het gevoel dat ze beter georganiseerd zijn, dat ze eindelijk doen wat al zo vaak is gezegd. Dat maakt verrassend veel energie vrij in het team. Door die motivatie in goede banen te leiden, kunnen de teammanager en ik eenvoudig elke week nieuwe afspraken toevoegen aan de werkwijze.

Door veel doen word je wat doet, je wordt je gedrag.

Wil je meer tips over het beïnvloeden van (ook je eigen) gedrag? Download mijn e-book!

Samenwerkingsproblemen bij bouwproject.

Investeren in samenwerken leidt tot beter resultaat. Meetbaar. Er is een direct aantoonbaar verband tussen een goede samenwerking en positieve resultaten. Toch is structurele aandacht voor samenwerking vaak een ondergeschoven kindje.

Een paar jaar geleden ben ik gevraagd om te helpen bij een vastgelopen bouwproject. De bedoeling was dat we continu verbeteren op de bouwplek zouden invoeren en mijn gevoel was dat we meer voor de sier werden ingehuurd. Toen we aan de slag gingen bleek dat er enkele basale zaken niet op orde waren. De allerbelangrijkste was dat er wel gepland werd maar dat iedereen gewoon zijn eigen gang ging. In de eerste weken dat we rondliepen werd geen enkele dag de planning gehaald. Alle bekende problemen kwamen naar voren. Te rooskleurig gepland, niet afgestemd wat je nodig hebt, elkaar niet op de hoogte houden van vertraging, niet overleggen over oplossingen.

Het was een crisissituatie maar er werd nauwelijks gestuurd. Iedere dag die voorbijging werd er één dag extra uitgelopen ten opzichte van de overall planning. Het was een enorm project waar wel 600 man aan werkten. En toch bijna geen controle op de dagelijkse voortgang. We hadden een voorzichtige berekening gemaakt dat iedere dag uitloop ongeveer een half miljoen kostte. Niet echt bemoedigend. Dit was crisis! Hoe kan het dat de planning dagelijks niet gehaald wordt en dat er bijna niemand op let?

Aanpak: verbeteren samenwerken leidt tot grote besparing.

Wat hebben we gedaan? We zij gestart met het volgen en stapsgewijs verbeteren van het wekelijkse planningsoverleg. Zo kregen we zicht op de problemen met het halen van de wekelijkse doelstellingen en konden we direct sturen. In de eerste weken werd geen enkele dag de planning gehaald, maar er kwamen al direct enkele grote problemen aan de oppervlakte. Te rooskleurig gepland, alleen gekeken naar het eigen werk, elkaar niet op de hoogte houden van vertraging, niet overleggen over oplossingen, en totaal geen eigenaarschap laten zien bij het halen van de wekelijkse planning.

We zijn gaan verbeteren in twee stappen:

  1. sturen op een haalbare planning;
  2. slimmer werken door het bespreken van samenwerkingsproblemen.

Stap 1:

Bij stap 1 hebben we praktische zaken verbeterd, en veel energie gestoken in de samenwerking. Hierbij kun je denken aan mensen zelf laten plannen aan een groot bord op de muur, checken bij de collega’s of de planning in lijn was met die van hun en controleren of voldoende middelen aanwezig waren zoals stellages. Bij verbeteren van de samenwerking hebben we vooral gezorgd dat het veilig was om elkaar te coachen en uit te dagen. Ook hebben we de dagelijkse afstemming aangepakt via een praktische dagelijkse overlegstructuur. Directe terugkoppeling van de bouwplaats.

Stap 2:

Na een paar weken kwamen we steeds meer in controle en zijn we overgeschakeld op stap 2: slimmer werken. De planningen van de dag werden steeds vaker gehaald en er werd steeds meer overlegd over de voortgang en over de problemen die verwacht werden. Het mooie was ook dat er steeds meer trots en eerzucht naar voren kwam om de planningen te halen. Als het moest werd er op zaterdag en soms zelfs op zondag doorgewerkt om de planning te halen, en ook om te zorgen dat de collega’s op de maandag gewoon door konden gaan volgens planning.

Wat gebeurde? We zijn twee maanden lang iedere week op planning gebleven. Dat was in een periode dat er normaal veel achterstand optreedt (zit overigens verwerkt in de overall planning) omdat het waait en regent. Er waren dagen dat de hoge kranen niet konden draaien vanwege de veiligheid. En toen gebeurde iets heel moois. We begonnen in te lopen op de planning! De activiteiten werden steeds meer op elkaar afgestemd en een paar van de weerbarstige onderaannemers kregen het ook meer en meer onder de knie. Wat een schitterend succes!

Lees ook: https://www.verandervisie.nl/ze-doen-het-niet-daar-worden-ze-toch-voor-betaald

Investeren in samenwerken leidt tot beter resultaat. Meetbaar.

We hadden natuurlijk rationele planningsactiviteiten verbeterd, maar we hadden enkele veel belangrijkere dingen gedaan:

  1. Dagelijks in gesprek en afspraken maken. Daardoor kunnen mensen hun praktische problemen en zorgen uiten. Geen valse beloftes!
  2. Focus op de zaken waar we invloed op hadden. Daardoor kregen we meer controle en nam het gevoel van vooruitgang toe.
  3. Duidelijk bekrachtigen wat goed ging. Daardoor bekrachtig je het gewenste en afgesproken gedrag.
  4. Bespreken van fouten zonder een schuldige aan te wijzen. Bespreken wat beter kan, en volgen wat beter moet.

De belangrijkste succesfactor was dat we een dialoog hadden die duidelijk en veilig was. Het werd steeds normaler om duidelijk, eerlijk en op tijd aan te geven hoe de werkzaamheden vorderden (of niet vorderden) zonder dat deelnemers bang hoefden te zijn dat ze afgerekend werden op fouten of onduidelijkheden. Dus ook accepteren dat sommigen beter waren of meer ervaring hadden.

Belangrijkste winst: vertrouwen en veel werkplezier

Eén van de meest opvallende zaken in de samenwerking was de energie en openheid waarmee problemen en misverstanden werden opgepakt. Teleurstellingen werden snel besproken en vervolgens werd besloten wat er nodig was om op koers te blijven. Een feest om mee te werken.

Investeren in samenwerken leidt tot beter resultaat. Wil je meer weten hoe je ook in deze tijd je organisatie naar een hoger niveau brengt? Nodig mij dan uit voor een strategische sessie, we bespreken dan wat er nodig is voor jouw organisatie.

“Zo’n 63% van de strategieën mislukt, 24% van het management is slecht op de hoogte en 95 % van de medewerkers kennen of begrijpen de strategie niet.”

Bovenstaande uitkomsten kwam ik tegen in een onderzoek dat gepubliceerd is op Managementsite. Hoe accuraat de percentages zijn kan ik zelf niet goed inschatten, maar de omvang verbaast me niet. Organisaties willen gaan vliegen terwijl de strategie totaal nog niet geland is bij de medewerkers. En hoe laat je de strategie landen? Met een goed gedragen plan en aandacht voor de medewerkers kom je al een heel eind.

Wat kwam ik zelf de laatste jaren tegen op dit gebied?

  • Het delen van de strategie met de organisatie in 15 minuten en daarna de verwachting dat iedereen het begrijpt.
  • Een strategie zonder implementatieplan en zonder follow-up.
  • Een jaarplan dat pas werd afgerond toen het jaar al half voorbij was.

Ik herken dat veel managers het lastig vinden om strategie te vertalen naar de dagelijkse praktijk. Ook spreek ik genoeg welwillende, loyale en gedreven medewerkers die niet goed weten wat precies de strategie is. Het maakt mensen onzeker, onrustig en soms ook moedeloos en afwachtend.

Als de organisatie niet voldoende is doortrokken van de strategie dan heeft dat logischerwijs flinke impact. In mijn ogen zijn er twee aspecten van grote invloed op het al dan niet gebrekkig landen van de strategie of de jaarplannen bij de mensen:

  1. het hebben van een degelijk implementatieplan met een duidelijke uitwerking. Dus: wie doet wat en wanneer. Gewoon een reële planning.
  2. expliciete aandacht voor de ontwikkeling die de organisatie (lees: mensen) nodig heeft om de strategie te realiseren. Kunnen de teamleiders dit? Is onze samenwerking voldoende? Zulke vragen.

Logisch. Niet per se moeilijk. Maar je moet het wel doen en het heeft aandacht nodig. In een ander artikel heb ik beschreven hoe we de samenwerking bij een groot bouwproject hebben aangepakt: Beter samenwerken door investeren in afstemming.

Het levert overigens veel op. Voor directie en management is het een heerlijk gevoel om te merken dat de strategie en de doelen beetje bij beetje onderdeel worden van de dagelijkse business. De gesprekken in de organisatie gaan naar een ander niveau, het mopperen maakt plaats voor uitdagen. Met andere woorden: als je het goed laat landen kun je gaan vliegen!

Wil je graag meer weten? Maak dan gebruik van mijn gratis consult van 1 uur. Ik ga dan met je in gesprek en werk ons gesprek vervolgens uit zodat je er direct iets aan hebt. Geen verplichtingen.

Wil je eerst meer over me weten? Laat het weten dan breng ik je in contact met één van mijn opdrachtgevers.