Het is opvallend dat management opleidingen in het algemeen zo weinig aandacht besteden aan het allerbelangrijkste om goed te managen. Dat ene ding dat, indien correct en consistent toegepast, positieve resultaten garandeert. Namelijk: een manager moet een helder begrip hebben van menselijk gedrag en goede kennis hoe die toe te passen in het dagelijks werk.

Een tijd geleden had ik ook weer een situatie die veel voorkomt: vaagheid. Proactief klant benaderen, klant centraal, beter samenwerken, noem ze maar op.  We kennen allemaal de containerbegrippen. Het is een prima begin om ze te benoemen, maar ze zijn te vaag om er direct mee aan de slag te gaan. Zo ook bij Joost, teammanager bij een frontoffice in de hypotheekbranche.

Vaagheid leidt tot zand in de motor.

Enkele maanden geleden is zijn team gestart met proactief de klant benaderen. Van het enthousiasme in het begin van de verandering is weinig meer over. Als je dat een paar keer hebt gehad, krijg je steeds minder zin in veranderen. Joost: ,,We hebben besloten om onze bestaande klanten proactief te benaderen en ze klantgericht te bedienen. Het team was enthousiast en we zijn met goede moed begonnen. Inmiddels zijn we enkele maanden verder en is er van onze voornemens weinig terecht gekomen. Hoe kan dat nou? Het leek zo veelbelovend. Als je dat als teammanager een paar keer gehad hebt, ga je steeds meer opzien tegen veranderingen in de werkwijze.”

Uit de gezamenlijke analyse werd onder andere duidelijk dat Joost niet specifiek genoeg is geweest. Een veel voorkomend probleem. Het mooie is dat dit heel goed aan te pakken is. De medewerkers hadden goede intenties maar het gewenste gedrag was in drie kwart van de gevallen te vaag en te algemeen omschreven. Omdat dit eigenlijk meestal het geval is bij veranderingen hadden ook de medewerkers dit in eerste instantie niet door.

Op het begin gingen de medewerkers voortvarend aan de slag, maar het gewenste gedrag was niet specifiek genoeg afgesproken. Gevolg discussie en verwarring bij de klanten omdat ze op verschillende manieren benaderd werden door verschillende medewerkers. Hoezo niet specifiek genoeg was de reactie van de teammanager en zijn medewerkers. Toen ik door ging vragen bleek al snel dat in drie van de vier gevallen de werkwijze zo veel verschilde tussen de medewerkers dat de klanten verschillende oplossingen kregen aangeboden in vergelijkbare situaties en dat de follow-up op het klantencontact opnieuw op verschillende manier ingevuld werd. Resultaat? Verwarde klanten, verwarde medewerkers én een verwarde teammanager. Hoezo niet specifiek genoeg? Nou zo dus, en daarom!

Als het vaag is, is het lastig complimenten geven.

Wat vaak gebeurt als de afspraken niet concreet genoeg zijn is dat iedere medewerker voor zichzelf in  gaat vullen hoe hij of zij het probleem oplost. Dit zorgde voor veel wrevel tussen de medewerkers omdat ze veel discussie hadden over de werkwijze. Steeds vaker ging het over gelijk hebben in plaats goed voor klant én bedrijf.

CHECKLIST: Wil je na het lezen van dit artikel wat concrete tips en checks over specifiek zijn, lees dan het artikel over specifiek als voorwaarde voor veranderen. Ik houd me aanbevolen voor vragen en opmerkingen.

Mensen die mijn columns vaker lezen weten van mijn overtuiging om ander gedrag te realiseren door het bekrachtigen van gewenst en afgesproken gedrag. Het zal duidelijk zijn dat het bekrachtigen van gedrag totaal niet aan de orde is als niet duidelijk is wat het gewenste gedrag inhoudt. Met andere woorden het realiseren van ander gewenst gedrag wordt het meest effectief gerealiseerd door dat gewenste gedrag op een goede manier te bekrachtigen. Daarvoor is het dan uiteraard wel van groot belang dat wel duidelijk is wat bekrachtigd moet worden. Het is goed om iemand te complimenteren met zijn leuke shirt, maar daar wordt de klantbenadering niet proactief van.

Wat levert het op?

Na onze gezamenlijke analyse heeft Joost meteen specifieke afspraken gemaakt met zijn team. Het werkte meteen en zorgde voor een betere samenwerking tussen de medewerkers. Omdat het team nu werkte zoals uitgedacht kwamen ze er achter dat enkele delen van de nieuwe werkwijze niet goed waren. Door de nieuwe aanpak kregen ze meer inzicht in het effect van hun werkwijze voor de klant en konden ze nog enkele andere verbeteringen doorvoeren.

Joost: ,,Een manager moet een helder begrip hebben van menselijk gedrag. En je moet leren hoe je dit toe kunt passen op je werk. Maar ook privé ben ik er door veranderd. Joost is veel specifieker nu dan voorheen. Nu dat goed lukt, lukt het hem ook veel beter om mensen te helpen om te presteren. Extra resultaat is dat het team veel alerter is op de manier van werken waardoor ze allerlei andere moeilijk grijpbare problemen de baas zijn geworden.

Specifiek zijn en bekrachtigen zijn twee belangrijke aspecten om het gewenste gedrag te realiseren. Het hebben van een helder begrip van menselijk gedrag en goede kennis hoe die toe te passen in het dagelijks leven en werk vergroot echt je effectiviteit.

Meer weten?

Heb je zin om verder te praten over effectief gedrag veranderen? In mijn aanpak imPULS train ik je in de methode die, indien correct en consistent toegepast, gegarandeerd positieve resultaten oplevert. Wil je met je team aan de slag neem dan contact op voor een strategie sessie. Veranderen wordt een stuk leuker!

Wil je weten of het me zelf goed afgaat? Lees dan mijn relaas over afspraken die ik (niet specifiek genoeg) heb gemaakt met mijn dochter.

Externe site?

Specifiek zijn is een belangrijke voorwaarde voor gedragsverandering. Samen met positief bekrachtigen is specificeren een van de belangrijkste managementvaardigheden als het gaat om het veranderen van gedrag. Vaak denken mensen die verantwoordelijk zijn voor het veranderen van gedrag dat ze concreet genoeg zijn. Echter, in de praktijk is dat echter zelden het geval. Twee voorbeelden:

  • Ben proactief.
  • Ben voorzichtig.

Of nog erger, een ontkenning:

  • Doe niet zo naïef.

Hoe dan wel?

Je kunt natuurlijk beginnen met een generieke container, maar daarna is het wel verstandig om concreet te worden met gedragsindicators. Als je niet specifiek bent moeten mensen gaan raden wat er verwacht wordt en dat leidt al snel tot irritatie en frustratie. Lees bijvoorbeeld ook deze blog over het concreet maken van de gedragsverandering.

Daarnaast is het van belang om onderscheid te maken tussen het gewenste gedrag en het gewenste resultaat. Het is afhankelijk van de context wat gespecificeerd kan of moet worden, maar het blijft belangrijk om het onderscheid te maken.

ContainerIndicator: GedragIndicator: Resultaten
Slechte werkhouding (ongewenst)Vies bureau
Telefoon laten gaan zonder opnemen
Klagen  
Slechte telefonische bereikbaarheid
Klachten van klanten
…  
Actieve werkhouding (gewenst)Telefoon direct opnemen
Groeten bij binnenkomst  
Goede bereikbaarheid
Nakomen afspraken  
Wat gewenst of ongewenst is wordt bepaald door diverse factoren zoals bijvoorbeeld de situatie en de dialoog met de medewerkers.

Zoals gezegd: specifiek zijn is een belangrijke voorwaarde voor gedragsverandering. Uiteindelijk kan het bovenstaande in de volgende checklist gevangen worden:

  • Is het een resultaat?
  • Is het gedrag (kun je het filmen)?
  • Is het meetbaar?
  • Is het te observeren?
  • Is het betrouwbaar? (door twee verschillende mensen onafhankelijk vast te stellen)
  • Is het onder controle van degene die het moet doen?
  • Is het een actieve bezigheid?

Als je op al deze vragen JA kunt zeggen ben je goed bezig en is het zeker duidelijk. Mijn eigen ervaring is dat het specifiek en concreet maken van de gewenste gedragsverandering een zeer verhelderende oefening is. In sessies met MT’s bljkt iedere keer weer dat mensen ten onrechte denken dat ze concreet genoeg zijn. Het is een blinde vlek. Het gaat niet om schuld of desinteresse. Het gaat om communicatie. En dat scheelt weer een hoop QuietQuitters!

Wat levert het op?

En de resultaten zijn iedere keer weer om vrolijk van te worden. Zo zijn de managers blij na die sessies, maar wat denk ja van de medewerkers. Die weten veel beter waar ze aan toe zijn. Doe er je voordeel mee. Als je vragen hebt, neem dan contact met me op via mijn contactpagina.

Leer problemen aan te kaarten. Veel mensen vinden het moeilijk, waaronder ik zelf. Toch is er een elegante en stevige manier om het toch te doen. Hoe pak je het aan?

Veel mensen hebben moeite om irritaties, afwijkende meningen en onduidelijkheden aan te kaarten. Dit is me vooral opgevallen omdat ik er zelf ook slecht in was. En er nog steeds moet ik er moeite voor doen.

Niet uitgesproken problemen zitten vaak in de weg.

Als mensen in een team problemen hebben met elkaar dan kunnen die flink in de weg gaan zitten in de samenwerking, dat weten we denk ik allemaal. Mijn beste voorbeeld speelde bij een groot infrastructuurproject. We werden als team ingehuurd om werken volgens de lean methodiek van de grond te krijgen. Maar de grootste winst bleek te schuilen in de manier waarop de bouwvakkers hun problemen op tafel legden. Tijdens de weekstarts kwam alleen de weekplanning voorbij. Het viel op dat er wel vooruit gepland werd, maar dat er nauwelijks een terugblik was op de afgelopen week. Terwijl daar alle reden toe was. Want iedere week liepen we een halve week uit. Zo’n uitloop was niet bepaald goedkoop: een half miljoen euro per week.

Tegelijkertijd werd na de weekstart, dus op de gang en bij de koffie, in kleine groepjes wél uitgebreid stilgestaan bij de gebeurtenissen van de afgelopen week. Het leek meer op roddelen dan op terugkijken. Ineens had iedereen een mening over die collega en over die onderaannemer. Maar waarom niet in het gezamenlijke overleg?

Ik heb met geleerd om in enkele eenvoudige stappen lastige zaken ter sprake te brengen. En vanaf dat moment ging het iedere week beter. Mogelijke obstakels werden benoemd in plaats van genegeerd. Ook gaven de projectleider en ik zelf het voorbeeld door terug te kijken en te benoemen wat verkeerd en goed was gegaan. Door al deze maatregelen haalden we ineens wél de wekelijkse planning, wat dus een half miljoen euro per week bespaarde.

Geheimen van een effectieve dialoog

De stappen die we hadden afgesproken waren deze:

  • Hey, ik zie ….. (gebeuren).
  • Ik had …. (verwacht).
  • Hoe kijk jij er tegenaan?
  • Wat zullen we afspreken?

Een goede dialoog is onmisbaar voor het dagelijkse samenwerken. Het is daarmee de basis voor elke verandering. Een effectieve dialoog draait om luisteren en om het uitspreken van gedachten, ideeën en problemen. Dit zorgt ervoor dat praktische en persoonlijke informatie op tafel komt. En dat vermindert wederom het risico van een mislukte verandering. Het mag duidelijk zijn dat deze tip een sterke relatie heeft met tip 2, verbind en raak dat niet kwijt.

Mensen aanspreken blijft vaak eng, maar eenmaal besproken levert het veel energie op. De vier stappen dragen daarnaast bij aan vertrouwen en aan een veilige omgeving.

Onderzoek heeft aangetoond: zodra je met nieuw gedrag begint word je dat gedrag.

Nadenken over ander gedrag is niet hetzelfde als vertonen van ander gedrag. Dat begrijpt iedereen. Starten met ander gedrag is uiteraard wél vertonen van ander gedrag. Onderzoek heeft aangetoond: zodra je met nieuw gedrag begint, word je dat gedrag, het vestigt zich in je hoofd. En iedere keer dat je het herhaalt, wordt het sterker. Daarom is één van mijn tips voor gedragsverandering: word wat je doet.

Dus als je ander gedrag wilt, van jezelf, je collega’s of je medewerkers, begin dan. Als je denkt dat bewegen goed voor je is: maak niet te veel plannen. Start met bewegen. Als je denkt dat collega’s betrekken bij je plannen goed is, begin er dan mee. Door er mee te starten, gaat het gedrag in je hoofd zitten.

Een van mijn tips voor gedragsverandering: zorg voor verbinding.

Praten over gedrag kan uitmonden in herhaling van ideeën en tot stroperigheid. Je moet het doen. Verlang niet meteen van jezelf of van je collega’s dat het perfect is. Zolang je maar daadwerkelijk aan de slag gaat, doe je vanzelf nieuwe vaardigheden op en voeg je gedrag toe aan het repertoire van je team en jezelf. Doe het zo goed mogelijk, en doe het daarna weer.

Verlang niet dat het perfect is.

Bij vrijwel al mijn opdrachten is in het begin onduidelijk welke processen er zijn en welke afspraken er in de organisatie bestaan. In het verleden heb ik daar vaak lang over gesproken en gedetailleerde werkwijzen vastgelegd. En dan moesten dus we nog beginnen! Sinds enkele jaren begin ik in de eerste week direct met een standaardstructuur voor de processen (als die er nog niet is) en een aparte directory voor wijzigingen. Vanaf dat eerste moment heeft het team dan al het gevoel dat ze beter georganiseerd zijn, dat ze eindelijk doen wat al zo vaak is gezegd. Dat maakt verrassend veel energie vrij in het team. Door die motivatie in goede banen te leiden, kunnen de teammanager en ik eenvoudig elke week nieuwe afspraken toevoegen aan de werkwijze.

Door veel doen word je wat doet, je wordt je gedrag.

Wil je meer tips over het beïnvloeden van (ook je eigen) gedrag? Download mijn e-book!

Bij veranderingen wordt zelden gestart met verbinden. Vreemd, zonder fundament geen dak, zonder wortels geen groei. Een goede verbinding helpt om een goede dialoog te krijgen. Toch krijg ik vaak de vraag: Hoe bereik je gedragsverandering? Een van mijn tips voor gedragsverandering: zorg voor verbinding. Start hiermee, je moet het toch samen doen. En onzekerheid en gebrek aan veiligheid kunnen desastreus zijn voor de verandering.

De waarde van verbinding

Zo merk ik zelf iedere keer als ik bij de start te veel bezig ben met de doelen of de analyse. Laatst had ik een gesprek met een business unit manager en we realiseerden ons ineens dat we allebei vooral met ons eigen verhaal bezig waren. De spraakverwarring was groot en kleine irritaties begonnen op te komen. 

Gelukkig waren we alert en zijn we halverwege opnieuw begonnen. Door voortdurend te verbinden vanuit het besef dat we allebei OK zijn, gingen we beter naar elkaar luisteren en lieten we ons niet langer afleiden door schijnbare verschillen. En zo kwamen we tot nieuwe inzichten. Inzichten die nodig waren om samen de verandering te leiden. 

Een goede verbinding helpt om een goede dialoog te krijgen en dat zorgt er weer voor dat mogelijke problemen of vragen over de verandering open en eerlijk ter sprake gebracht worden. Als er een goede verbinding is dan draagt dat bij een het goed bespreekbaar maken van zorgen en ideeën. De waarde van een goede verbinding kan nauwelijks overschat worden. Een goede verbinding is positief voor het onderlinge vertrouwen, voor constructief overleg en voor betrokkenheid bij de gezamenlijke doelen.  

Een van mijn tips voor gedragsverandering: zorg voor verbinding.

Een goede verbinding helpt om een goede dialoog te krijgen. Dat bleek maar weer eens bij een mooie ervaring die ik laatst had bij één van mijn opdrachten. De nieuwe directeur startte direct met persoonlijke gesprekken en was duidelijk over zijn visie op de verbinding en samenwerking binnen het managementteam. Bepalend was de wijze waarop hij dit deed: open, eerlijk en vragend. Dat was een behoorlijke schok voor het zittende managementteam maar na de aanvankelijke schok kwam er veel energie vrij die nodig was voor de andere veranderingen.

Tips om verbinding te maken en in stand te houden: 

  • Begin met de vaststelling dat jij en je gesprekspartners allen OK zijn.
  • Zie iedereen als mens met zijn of haar eigen doelen, talenten, moeilijkheden en wensen.
  • Vraag naar iemands doelen en wensen.
  • Wees jezelf en wees duidelijk over je eigen doelen.
  • Luister.
  • Blijf rustig en neem de tijd.
  • Praat niemand naar de mond.

In een ander over gedragsverandering beschrijf ik hoe je je eigen gedrag kunt veranderen door het te gaan doen: worden wat je doet. Een erg interessant fenomeen. Wil je meer weten over ander gedrag bij veranderen lees dan mijn e-book.

The bold stroke and the long march.

Ben mild als het gaat om het maken van een fout maar streng als het gaat om opgeven. Ben je begonnen? Dan moet je natuurlijk vooral volhouden. Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Op de zeepkist staan is leuk en eenvoudig, maar een verandering daadwerkelijk doorvoeren is vers twee. Dat kost veel tijd en inspanning. The bold stroke and the long march, zoals de Amerikanen zeggen.

Ook veranderen zélf gaat niet altijd even soepel. In een organisatie (en privé) begrijp je elkaar snel verkeerd. En als je elkaar verkeerd begrijpt, parkeer je beschuldigingen aan het adres van de ander dan even en maak een herstart. Soms heb je enkele herhalingen nodig voordat je elkaar precies begrijpt.

Meer tips over gedragsverandering? Download het e-book: 11 tips voor gedragsverandering.

Ben mild als het gaat om het maken van een fout…

Het doet me denken aan een interview met Erica Terpstra dat ik een tijd geleden hoorde. Ik weet zelfs nog waar ik was en wat ik deed. Ik zat in de auto en reed net de snelweg af en was op weg naar het bos. De zon scheen door de bomen. Het was prachtig. Er hingen nog wat regendruppels aan de bladeren, en er waaide wat wind door het open raam.

Het interview met Erica Terpstra was op de radio en ik bleef luisteren. Dat ze een beetje op mijn moeder lijkt zal ook wel bijdragen aan dat ik het leuk vind om naar haar te luisteren. De interviewer vroeg hoe ze erin geslaagd was de overtollige kilo’s kwijt te raken. Ze vertelde waarom het nu wel gelukt was om af te vallen, terwijl dat enkele verwoede pogingen in het verleden niet gewerkt had.

Wil je meer weten over wat de les van Erica kan beteken voor jouw organisatie? Neem dan contact op via het formulier.

… maar streng als het gaat om opgeven

“In het verleden was het zo dat als ik een toch taartje nam dacht ik, och de dag is toch kapot. En dan nam ik nog maar een taartje. Ik was streng voor mezelf en tegelijkertijd niet. Dat maakte me afhankelijk en het kostte me energie in plaats van dat het energie opleverde. Ik lette meer op wat niet goed ging dan wat op wel goed ging. En als het zo een paar dagen niet goed ging dan duurde het niet lang voordat ik mijn doelstellingen minder serieus begon te nemen. En even later parkeerde ik ze helemaal voor de rest van het jaar. “

De les van Erica Terpstra

Wat is nu de sleutel tot haar succes, waarom lukte het nu wel? Erica vertelt: “Nu ben ik veel milder. Ik kijk naar wat ik al bereikt heb en blijf minder hangen in de teleurstelling. En als het een keer niet lukt? Als ik zondigde, dan was het jammer maar ging ik gewoon weer door. Een fout maken is menselijk, opgeven is niet gewenst!” De les van Erica was duidelijk:

  • Stel je doelen.
  • Maak een fout niet te groot.
  • Ga gewoon door en ben mild voor jezelf.
  • Heb aandacht voor wat je al bereikt hebt.

Mental contrasting.

Wat ook nog bij kan dragen is de psychologische methode van mental contrasting: realiseer je dat het moeilijk is. Negeer de juichverhalen over hoe leuk en gemakkelijk verandering altijd is. Dat is namelijk nonsens, er zijn ook momenten van moeilijkheid en stroperigheid. Je bent immers bezig je oude gewoonten af te leren. Het lijkt op de geboorte van een kind: voor veel ouders is dat niet alleen de verwachte roze wolk. Het idee dat alles in één keer succesvol moet zijn, is onrealistisch en vormt een enorme belemmering voor verandering. Vergeet daarom niet: ben mild als het gaat om het maken van een fout maar streng als het gaat om opgeven.