Hoe verbeter ik mijn HR-processen met 30% zodat ik de groei van de organisatie op kan vangen met mijn huidige team? Dat was de vraag die de HR-manager van een groot internationaal chemisch bedrijf zich stelde.

Situatie.
Een internationaal chemisch bedrijf in de haven van Rotterdam wil haar HR-processen verbeteren. Door groei van de onderneming is de uitvoering van de werkzaamheden meer op een overlevingsstrijd gaan lijken dan op prettig en voorspelbaar werken. De mutatieprocessen van de afdeling HR zijn verticaal georganiseerd, de verantwoordelijkheden en procesgang zijn onduidelijk, de realisatie van de opdrachten duurt te lang en de afdeling is doorgeschoten in klantvriendelijkheid.

Taken.
De VeranderVisie manager vervult de rol van LEAN coach en heeft als doelstelling de processen te verbeteren en tegelijkertijd de HR-medewerkers op te leiden om zelf de processen te verbeteren. Gestart wordt met het verbeteren van het salarisproces (inclusief het verwerken van mutaties) en tegelijkertijd wordt een yellowbelt opleiding geïnitieerd.

Doel 1: optimaliseren HR-proces zodat het effectiever wordt en met minder mensen gedaan kan worden.
Doel 2: op gang brengen en verankeren van continue verbetering in de manier van werken.

Activiteiten.
Samen met het projectteam wordt de huidige situatie in kaart gebracht. De sessies worden ook gebruikt om enkele belangrijke uitgangspunten van continu verbeteren te bespreken.
Vervolgens worden knelpunten in kaart gebracht en wordt het ideale proces opgetekend. Op basis van de gewenste situatie wordt de LEAN-kata geoefend zodat de medewerkers deze zelfstandig kunnen voortzetten. Met name de basisvraag:,,Waarom haal ik doelstelling XX niet, is een zeer krachtige trigger om stap voor stap naar de gewenste toestand te groeien.

Resultaat en reflectie.

  • In  drie maanden zijn de doelen gehaald en nog veel meer;
  • De doorlooptijden zijn met 80%(!) verkort;
  • De basis voor continue verbetering is gelegd;
  • LEAN aanpak is geïntroduceerd.

Bij de start van het traject was er aanzienlijke scepsis over de verbetermogelijkheden met betrekking tot de werkwijze. Deze is gedurende het traject opgeslagen in de overtuiging dat er nog meer te verbeteren is dan dat in dit eerste traject is gerealiseerd. Belangrijk is geweest dat op cruciale momenten de directeur HR in woord en daad het belang van het traject aangaf en mensen en middelen vrij heeft gemaakt zodat het traject door bleef gaan.

Interesse om over deze of een andere case door te praten met een kop koffie of thee?

Om intrinsiek gedrag te krijgen is positieve bekrachtiging een sterke, te weinig gebruikte, terugkoppeling. De manier waarop je je doelen stelt is interessant. Kleinere doelen stellen levert immers meer mogelijkheden tot bekrachtiging. Gevolg: meer energie. Leuk toch!

“Zo, dat was een goede sessie”, zei de teammanager Backoffice. Zelf was ik minder overtuigd. Bij het vaststellen van de hoogte van de doelen had ik geen goed gevoel. Het begon voorzichtig, maar de lat kwam steeds hoger te liggen, totdat er een absoluut onhaalbaar doel was vastgesteld. Stretched goals. Het is een bijzonder fenomeen, dat zelden iets oplevert. De argumentatie is meestal dezelfde: als we het doel niet halen, maar halverwege uitkomen, hebben we toch een mooie sprong laten zien. Dat het niet halen van doelen bijna altijd dodelijk is voor de motivatie, wordt vergeten. Ook wordt vaak vergeten dat door de wegvloeiende motivatie ook de helft van het doel niet gehaald wordt. In het beste geval trekt een team zich niets aan van de gestelde doelen en werkt iedereen verder op dezelfde manier.

Het was de eerste sessie die ik bijwoonde, ik was een week eerder gestart met de coaching van dit team. De sfeer in het team was goed, maar de resultaten vielen tegen. Er waren diverse LEAN-kaizen-verbetertrajecten ingezet, maar de verbeteringen leidden niet tot betere resultaten. De grootste problemen vielen onder het kopje Houding&Gedrag, een mooie container voor allerlei zaken die niet goed gestuurd kunnen worden. In de teamsessie wilden we voor het volgende kwartaal concrete doelen vaststellen, gestoeld op KPI’s. Dit was nodig omdat de gestelde doelen te vaag, te ver in de toekomst en te algemeen waren. Ik had aangedrongen op de sessie om specifieke acties te kunnen vaststellen. Het implementatieplan was namelijk afkomstig van een eerder verbetertraject en bevatte te veel indirecte aansturing en draaide vooral om de hoop op goede resultaten.

Het hele verhaal deed me denken aan mijn experiment met het voetbalteam van mijn zoontje. Bal hooghouden was het. Als beginnende trainer wilde ik dat ieder jongetje de bal minimaal twintig keer hoog kon houden. De beloning voor wie dat haalde, was een snack naar keuze. Op het moment dat we begonnen met het experiment, konden enkele jongens de bal rond de twintig keer hooghouden maar de meesten haalden slechts een paar keer. Resultaat van mijn experiment was dat de enkelen die de twintig toch al haalden, even hun beloning ‘scoorden’ en vervolgens iets anders gingen doen. Voor de meeste anderen was het doel te hoog gegrepen. Na verwoede pogingen gingen ze van vijf naar zes en stopten er vervolgens mee. Twintig, dat was niet haalbaar.

Ik kwam stretched goals nog vaak tegen. Iedere keer draaide het uit op een teleurstelling. Soms werden hele veranderingen teniet gedaan of smoorden ze in de dop. Ik deelde mijn zakelijke ervaringen en mijn privé-ervaringen over het voetbalteam met de teammanager. Hij twijfelde, omdat hij toch altijd had geleerd dat dit goed was, stretched goals. Hij herinnerde zich Amerikaanse films met een heroïsch einde. Dat wilde hij ook.

De teammanager en ik besloten om het een maand aan te kijken. Maar de uitkomst was zoals verwacht. Nauwelijks groei, en ondanks herhaalde presentaties en andere aandacht waren de doelen alleen maar verder uit beeld geraakt. Na een paar weken was duidelijk geworden dat de doelen niet gehaald werden, waardoor de teamleden de motivatie verloren en terugkeerden naar de oude manier van werken. De teammanager trok steeds meer aan zijn mensen, faciliteerde echter niet, en de rapportages werden een last in plaats van een lust.

Ik vertelde hem van mijn vervolg experiment met het voetbalteam. We hadden de individuele scores opgesteld voor de jongetjes en iedere week een kleine volgende stap met hen afgesproken. Ieder jongetje kon een beloning krijgen voor zijn eigen voortgang. Schouderklopjes, afgewisseld met een AA-Drink of een Twix. Na een maand (!) konden alle jongetjes minimaal twintig keer de bal hooghouden. De meer getalenteerden waren doorgegaan. Ze kregen immers iedere week een nieuw doel. We stopten uiteindelijk toen sommige jongens hun bal ruim honderd keer konden hooghouden. Toen hebben we andere doelen afgesproken.

We besloten de aanpak met het backoffice team om te draaien, zoals ik ook bij mijn voetbalteam had gedaan. De doelen gingen omlaag en we zetten korte, cyclische metingen in. We stelden doelen die met normale inspanning en goede analyse gehaald konden worden en vierden iedere week het halen van deze weekdoelen. Want het lukte! Het gehaalde doel vormde vervolgens de ondergrens van het doel in de week erna. De sfeer verbeterde enorm, omdat we iedere week succesvol waren. Mensen gaven extra energie gedurende de week als de doelen in gevaar kwamen. Al doende ontstond een cultuur van voortdurende verbetering. Natuurlijk was er vanaf het begin een stip op de horizon, een verder liggend doel. Maar de verdeling in kleine stappen garandeerde een goede sfeer.

De teammanager was erg blij met het resultaat. Het was een doorbraak waar hij al jaren op had gewacht. En het team had er nog veel meer plezier in ook! Overigens past hij deze methode nu ook toe bij het hockeyteam van zijn dochter, waar hij trainer is. Ik ben benieuwd naar het resultaat…