Het obstakel als mirakel

Herken je dit? Een MT-lid dat nu belooft om die taak echt op te lossen. Maar het gebeurt niet, met een goede reden. Of dit: een proces dat weer vastloopt, dit is al vaker gebeurd. Het wordt gefixt, het proces loopt weer. Opgelost door daadkrachtig optreden. Of deze: weer gedoe in het operationele team. Direct ingegrepen. Opgelost. Voor hoe lang?

Bovenstaande voorbeelden hebben een gemene deler: er is een terugkerend probleem dat weer de kop op steekt. Je lost het op, dat voelt goed. Maar je twijfelt, want je weet: dit probleem heeft zich al vaker voorgedaan. In je achterhoofd weet je dat het nog niet voldoende is opgelost en dat het over een tijdje opnieuw de kop op zal steken.

En ja hoor, daar is het probleem weer.

De gesprekken worden herhalingen. De energie lekt weg. En zolang je alleen blijft blussen, blijft het patroon bestaan. Sterker nog: het wordt sterker. De organisatie went aan de chaos. Mensen stoppen met nadenken en wachten op de volgende instructie. Het strategisch vermogen verdwijnt langzaam — en niemand benoemt het. Je draait in rondjes. En elke ronde kost meer dan de vorige.

De reflex is voorspelbaar: oplossen. Snel. Want de show moet doorgaan, mensen kijken je aan, en stilstaan voelt als falen. Maar hier is toch echt iets anders nodig.

Een voorbeeld

Laat me een voorbeeld geven. Een situatie die ik zelf van dichtbij heb meegemaakt — en die ik in allerlei variaties bij veel organisaties tegenkom.

Een aannemer had de volledige productie van een groot perceel gewonnen. Langlopend contract, veel werk. Maar de opleveringen haperen. Dagelijks veiligheidsproblemen. Netbeheerders beginnen te mopperen. De ontevredenheid groeit. Steeds meer discussies, steeds meer verwijten. Aannemer en netbeheerder klagen over elkaar.

De klassieke reflex: harder duwen. De netbeheerder wijst op contracten en dreigt. De aannemer verplaatst mensen van het ene project naar het andere om achterstanden in te lopen, en zorgt daarmee voor nieuwe achterstanden elders. Individuele projectleiders gooien hun relaties in de strijd om hun eigen project voorrang te geven, ten koste van hun collega’s.

Iedereen is druk. Iedereen is gefrustreerd. En het probleem wordt groter en groter.

Totdat we de tijd namen om naar de bron te gaan. Wat we deden was simpel — en tegelijkertijd het moeilijkste wat er is: we namen de tijd om te kijken, uit te zoeken, analyseren, praten. Tot we het begrepen. Hoewel het een complexe situatie was, was dat niet het grootste probleem. Het grootste probleem was dat we niet eerder de tijd hadden genomen om goed te zoeken naar de bron van onze repeterende ellende. Nu deden we dat wel. Een klassiek voorbeeld van vertragen om te versnellen.

Wat bleek? De aannemer had zijn operationele planning niet op orde. Hij plande niet goed, de opdrachtverstrekking was onduidelijk, nieuwe mensen werden niet goed opgeleid. Hij zegde structureel meer toe dan hij waar kon maken zonder dat hij zich dat realiseerde. En omdat niemand hem ooit had aangesproken op de oorzaak — maar altijd alleen op de incidenten — verdedigde hij zich. Logisch. Maar niet productief.

We gingen het ook kleiner maken: bij wie ontstaan de problemen, wanneer, hoe gaat dat dan bij zo’n vergadering tussen netbeheerder en aannemer? Soms hoefde er eigenlijk heel weinig aangepast te worden — en al helemaal geen structuren.

Toen we de echte oorzaken in beeld hadden, konden we werken aan iets wat bleef. Niet aan het blussen van de brand van die week. Maar aan het systeem dat de brand steeds opnieuw veroorzaakte.

Eén keer is toeval. Twee keer is informatie.

Als iets één keer misgaat, los je het op. Prima. Maar als hetzelfde obstakel een tweede keer opdoemt dan vertelt het je iets zeer waardevols. Over hoe de organisatie in elkaar zit. Over wat er onder de oppervlakte speelt. Over wat jij als leider misschien nog niet ziet of durft te zien.

Wie dat signaal negeert, lost symptomen op. Wie het serieus neemt, verandert patronen.

En veranderen is uiteindelijk bijna altijd het veranderen van patronen.

Twee sporen tegelijk

Natuurlijk moet de brand geblust worden. De machine moet draaien. Dat is niet het probleem.

Het probleem is dat het bij één spoor blijft.

Goed leiderschap in een verandering vraagt om twee sporen tegelijkertijd: je lost op wat vandaag opgelost moet worden, én je onderzoekt wat de obstakels je structureel vertellen. Rustig. Systematisch. Met de bereidheid om te horen wat je misschien niet wil horen.

De beste leiders die ik tegenkom beperken zich niet tot blussen. Ze kijken beter. Ze stellen vragen als: wanneer gebeurt dit nog meer? Wat maakt dit logisch gedrag? Waar in het systeem zit dit vast?

Dat voelt soms trager. En soms een beetje ongemakkelijk. Want je bent ineens iets minder de held. Je stelt vragen. Je legt dingen terug. Je lost het niet meteen op. Niet iedereen vindt dat leuk.

Maar na een tijdje gebeurt er iets interessants: problemen komen minder vaak terug, dus steeds minder blussen, mensen nemen meer eigenaarschap, en jij krijgt weer ruimte om echt te sturen.

Een simpele check

Los je het probleem op — of haal je het alleen vandaag weg?

Belangrijk is dat je je realiseert dat het erbij hoort. Het is fijn als alles soepel loopt, maar het leven speelt zich af in de afwijkingen. Observeer goed, en schiet niet in de veroordeling — ook niet van jezelf. Want voor je het weet versterk je het patroon. En dat wil je niet.

Herken jij dit in jouw organisatie? Waar loop jij tegenaan — en wat doe je er nu mee?

Ben je aan het nadenken over stappen die je wilt maken met je organisatie of over een organisatie-ontwikkel scan en wil je daar eens over in gesprek? Neem dan contact met me op voor een strategie sessie.