Organisatie ontwikkelen? Maak managementteam ontwikkeling de topprioriteit.

,

Een verandering inzetten en starten met het ontwikkelen van het managementteam. Het lijkt logisch, maar komt toch weinig voor in de praktijk. Soms is het een paragraaf in een veranderplan maar die is dan al snel vaag, en vaak blijkt uit de opzet al dat het wordt gezien als bijzaak. Bij iedere organisatieverandering groeit mijn overtuiging: maak managementteam ontwikkeling de topprioriteit! Zonder is het zonde van de tijd en energie.

De praktijk: managementteam ontwikkeling geen topprioriteit.

Ga je je organisatie ontwikkelen? Dan dient de ontwikkeling van het managementteam een topprioriteit te zijn. Dat is mijn conclusie en stellige overtuiging op basis van 30 jaar ervaring met het veranderen van organisaties. Het managementteam is tenslotte de club die richting geeft aan de verandering en dag in dag bezig is met het realiseren van de plannen.

Een klein onderzoekje

Ik geef toe, het is niet een heel opzienbarende conclusie. Wat wel opzienbarend is, is dat managementteam ontwikkeling zo weinig aandacht krijgt bij verandertrajecten. Ik heb zelf een beperkt onderzoek gedaan op basis van alle veranderplannen die ik op kon sporen, en de cijfers zijn als volgt:

  • Veranderplannen: 35.
  • Prominente plek voor managementteam ontwikkeling: in 3 plannen.
  • Aandacht voor ontwikkelen van individuele managers: in 11 plannen (waaronder de 3 hierboven).

Veel structuur, weinig gedrag

Enkele maanden geleden werd ik door een managementteam van een productiebedrijf gevraagd om te ondersteunen bij een vastgelopen verandertraject. Het veranderplan zat op zich goed in elkaar maar het ontwikkelen van het managementteam had nauwelijks aandacht. En over hun leidende rol in het werken aan een andere cultuur was ook weinig te vinden. En daar zat bij dit bedrijf nu juist het probleem en de oplossing. Het managementteam was geen team en afzonderlijke managers hadden moeite om goed te managen.

Directeuren en BU managers die ik spreek geven wel vaak aan dat ze zoeken naar concrete handvatten. Hoe kunnen we dit aanpakken is hun vraag, want het is vaak een gevoelig onderwerp omdat managers zich dan ook kwetsbaar voelen en zich soms ook zorgen maken over hun eigen baan. Eigenlijk zeggen ze zonder woorden: we vinden dit best eng. En dat is normaal, alleen zeggen dat je het eng vindt, dat is niet normaal.

Lees ook: Ontwikkelen zonder conflicten? Gebruik ze om te groeien.

Wat zit er in de weg: angst, trots en soms is het een beetje eng.

Uit mijn gesprekken met directeuren en managers blijken er verschillende redenen te zijn voor het achterblijven van managementteam ontwikkeling. Angst en trots worden veel genoemd. Angst bij leiders herken je bijvoorbeeld aan onzekerheid over zichzelf en over hun positie. Dit uit zich onder andere in wantrouwen in anderen. Dan kruipen ze achter hun managers rol en houden ze informatie voor zichzelf. Zelfreflectie en feedback is lastig en ze voelen zich snel aangevallen. Dit laatste geldt trouwens ook voor trotse leiders.

Wat ook regelmatig voorkomt is dat directeuren en managers binnen het managementteam moeite hebben om elkaar aan te spreken. Managers zijn dan toch vaak bang om iets over elkaar te zeggen, maar als je de samenwerking niet aankaart dan lukt het ook niet om de verandering vorm te geven. Als je bijvoorbeeld als team afspreekt dat je een actieve en kritische houding wil van medewerkers, dan is het ook belangrijk dat iedere manager daar mee aan de slag gaat. En als daar twijfels over zijn dan moet je het daar met zijn allen over hebben.

Werk eerst aan het vertrouwen binnen het managementteam.

Maar als je elkaar helpt dan groeit het vertrouwen en daarmee de kracht van het team. Zo heb ik meegemaakt dat een manager ICT veel moeite had om zijn medewerkers aan te spreken op goede communicatie met klanten. Toen dat eenmaal op tafel lag heeft het hele MT zich ingezet om hun collega te helpen met dit probleem. Dat het probleem zo duidelijk en open op tafel lag was belangrijk voor de oplossing. Ook was er veel waardering voor de kwetsbaarheid die de ICT-manager had laten zien. Niet alleen het probleem van de ICT-manager was kleiner geworden, het managementteam was gegroeid als team.

Een voorbeeld

Een heel mooi en inspirerend voorbeeld waaraan ik heb mogen meewerken is een ontwikkeltraject bij een verzekeraar met een enorme impact op de business unit. Bij de start van dit traject zijn doelen geformuleerd die letterlijk voor de helft van de mensen hun baan zou kunnen kosten. Maar het managementteam maakte duidelijk dat deze reductie ook voor henzelf gold. En sterker nog, het management begon met zichzelf. Ze gingen voorop in de verandering en maakten zo ook het verschil op de werkvloer. Enkele managers wilden dat niet en ook dat is op een hele open manier besproken. Zonder dubbele boodschappen.

De impact in het voorbeeld hierboven was enorm. De productie steeg in plaats van daalde. Mensen wilden graag bij de organisatie blijven, maar gingen ook rond kijken naar andere mogelijkheden. Het eigenaarschap nam toe in plaats van af. En er werden structureel verbeteringen doorgevoerd als resultaat van de lean inspanningen. Een bijzonder resultaat. Denk daarom goed na over de organisatie ontwikkeling en maak managementteam ontwikkeling de topprioriteit!

Veranderen is soms lastig. En toch? Lees ook: Gewoon beginnen en je wordt wat je doet.

Van vertrouwen binnen het managementteam naar vertrouwen binnen de organisatie.

Een ander mooi project waar ik aan mee heb mogen werken was de verandering bij een uitvoeringsorganisatie van de overheid. Deze organisatie was behoorlijk in zichzelf gekeerd en was het prototype van een bureaucratische ambtelijke organisatie.

Bij het aantreden van de nieuwe directeur lag er een veranderplan dat volledig gericht was op het herzien van de organisatie structuur. Old fashioned school zogezegd. De nieuwe directeur was hier niet heel blij mee. Maar in plaats van te beginnen aan een nieuw plan is ervoor gekozen om eerst met het management aan de slag te gaan. Wat volgde waren schitterende sessies met soms hilarische en soms confronterende gesprekken. Maar wel altijd veilig. De achterliggende vraag was of het management wel in staat was om de verandering te leiden. Ook hier was sprake van een uitzonderlijk resultaat. De meeste managers maakten grote stappen. Er was ook een manager die deze ontwikkeling niet zag zitten en ergens anders is gaan werken.

Maar de impact ging verder. De organisatieverandering werd niet alleen een structuur- en procesverandering. De verandering werd een ontwikkeling. Een ontwikkeling naar een organisatie met teams die in hoge mate eigen verantwoordelijkheid gingen nemen. Medewerkers die opbloeiden en een dienstverlening die door de klanten werd toegejuicht. Onderliggend werd een controle reflex ingeruild voor een openheid en nieuwsgierigheid naar het werk en naar de klanten.

Managementteam ontwikkeling is een topprioriteit!

Dus, als je met organisatie ontwikkeling aan de slag wil, start dan met de stap die je als managementteam moet maken. Als je dit doet kun je de organisatieontwikkeling vorm geven alsof de nieuwe gewenste cultuur er al is. Je start met de nieuwe managementstijl en de rest zal van zelf volgen. Leading by example krijgt zo vorm. En als je daar open over bent richting je organisatie heeft iedereen er begrip voor als het af en toe verkeerd gaat.

De resultaten kunnen overweldigend zijn. En geloof je het niet? Denk eens andersom: stel dat het management niet (mee)verandert met de nieuwe wijziging. Hoe denk je dan je organisatie mee te krijgen?

Aan de slag met je managementteam?

Heb je interesse om verder te praten over managementteam ontwikkeling? Neem dan contact op voor een strategie sessie. Veranderen wordt een stuk leuker!